¿Cómo es la mente de los delincuentes de cuello blanco?

Durante años, Eugene Soltes compartió correspondencia con algunos de los peores delincuentes de cuello blanco de Estados Unidos, los cuales protagonizaron fraudes que pusieron a tambalear a la economía de ese país.

Soltes, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y autor del libro ¿Por qué lo hacen? Adentro de la Mente del Delincuente de Cuello Blanco, hará una presentación magistral, este 6 de febrero, en el marco del evento Ethics in Business 2025, organizado por la Red Latinoamericana de Cumplimiento, en Medellín.

CAMBIO conversó con Soltes sobre algunos de sus descubrimientos, que dejan interesantes lecciones para los esfuerzos de lucha contra la corrupción en Colombia.

CAMBIO: Profesor Soltes, gracias por aceptar nuestra invitación. ¿Es su primera vez en Colombia?

EUGENE SOLTES: ¡Sí! Estoy muy emocionado, especialmente por el momento en el que viajo, ya que estaba nevando en Boston cuando salí.

CAMBIO: Hace algunos años escribió ¿Por qué lo hacen? Adentro de la Mente del Delincuente de Cuello Blanco, un libro que recibió mucha atención y en el que intentó comprender las motivaciones de criminales de cuello blanco como Bernie Madoff, Bernard Ebbers y otros. ¿Por qué lo hicieron?

E.S.: La intuición de los gerentes falla a la hora de identificar los daños extraordinarios que pueden causar el soborno, el fraude, el uso de información privilegiada y otros delitos de cuello blanco. Los gerentes empresariales pueden ser analíticamente 'inteligentes', incluso brillantes, pero si no cuentan con la capacidad de sentir que la mala conducta corporativa es dañina, fácilmente pueden ser víctimas de intuiciones imperfectas.

CAMBIO: En su libro menciona que los criminales de cuello blanco, al igual que muchos líderes empresariales, tienden a tener una mayor tolerancia al riesgo e incluso rasgos sociopáticos...

E.S.: La tolerancia al riesgo es importante, ya que, cuando se aprovecha eficazmente, puede impulsar la innovación y la creatividad. Desafortunadamente, una tolerancia excesiva al riesgo también puede llevar a alguien a ignorar sus obligaciones y a sentir que está 'por encima de la ley', lo que puede derivar en algunos de los problemas que documento en mi libro.

CAMBIO: A la luz de sus conclusiones, ¿qué deberían hacer los estados y las sociedades para prevenir el fraude de cuello blanco?

E.S.: No creo que la disuasión general (del derecho penal) sea tan efectiva como esperaríamos. Los ejecutivos no se ven a sí mismos enfrentando prisión incluso cuando incurren en malas conductas y ven eso como algo que solo enfrentaría un 'delincuente común'. Así, las sociedades que tienen mayor consistencia en la vigilancia y la aplicación de la ley, respaldadas por normas efectivas, tienden a ser más exitosas en la prevención de la mala conducta empresarial.

CAMBIO: Su trabajo se ha centrado en el fraude cometido por líderes empresariales. ¿Qué ocurre con los funcionarios públicos? ¿Son corruptos por las mismas razones?

E.S.: Creo que una diferencia clave es que, en la mayoría de casos estudiados en mi libro, los líderes empresariales ya eran financieramente exitosos. Por lo tanto, las ganancias económicas que perseguían tenían más que ver con el estatus que con una necesidad de 'lograrlo'. En un contexto del sector público, los beneficios financieros que los funcionarios obtienen de la corrupción suelen ser relativamente más significativos dado su propio contexto e ingreso.

CAMBIO: Sabemos que colabora con muchas empresas de Fortune 500 en Estados Unidos. ¿En qué tipo de investigaciones está trabajando actualmente con ellas?

E.S: Pasamos mucho tiempo ayudando a las empresas a explicar sus esfuerzos a los organismos reguladores y de cumplimiento a través de datos. Buscamos apoyarlas para que puedan demostrar que su programa es efectivo, que funciona en la práctica y no solo en el papel.

CAMBIO: Una última pregunta: ¿algún consejo para líderes empresariales comprometidos con la integridad? ¿Qué deberían hacer para mantenerse fuera de problemas?

E.S.: Humildad. Los mejores líderes permiten el disenso y reconocen que ellos y sus organizaciones no son perfectos. Al hacerlo, las personas se sienten cómodas expresando preocupaciones de manera temprana y proactiva, lo que permite abordarlas rápidamente antes de que se conviertan en problemas significativos.

CAMBIO: ¡Gracias! Y disfrute de su estadía en Medellín.