La verdadera reunión ocurre antes de la reunión

Si quiere incidir de verdad, no espere a la gran reunión. Es en las conversaciones previas donde se tejen las decisiones. Ahí se gana respaldo, se ajusta la idea y se construye consenso.

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Muy pronto en mi vida laboral entendí una verdad que, aunque no se enseña en la universidad, es determinante para comprender cómo se toman realmente las decisiones importantes en el mundo empresarial, en la política y en la vida personal: la reunión más decisiva no es la que figura en la agenda, sino aquella que la precede. La verdadera reunión ocurre antes de la reunión.

He participado en juntas directivas donde el acta recoge una decisión "consensuada", que en realidad ya estaba zanjada días antes en conversaciones discretas, pasillos compartidos o llamadas estratégicas. No por manipulación ni por conspiración, sino porque así funciona el tejido informal que permite que una decisión sobreviva el escrutinio formal. Las decisiones importantes no nacen en el salón de juntas, sino en las conversaciones previas, en la socialización cuidadosa de ideas que se van moldeando hasta ganar tracción y legitimidad.

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“Las verdaderas negociaciones, las que definen el tono y el rumbo, ya sucedieron”.

Este patrón se repite en asambleas de accionistas, comités ejecutivos, consejos de familia o reuniones de socios. En todos estos espacios, lo que parece ser el momento culminante no es más que la validación final de un proceso silencioso pero riguroso de construcción de acuerdos. Incluso en contextos familiares, cuando se debe resolver la sucesión de un ser querido o enfrentar una crisis, no es usual que la conversación más importante sea la que ocurre con todos los miembros reunidos. Antes de ese encuentro ya se han tendido puentes, medido resistencias y buscado afinidades. Las verdaderas negociaciones, las que definen el tono y el rumbo, ya sucedieron.

Recuerdo especialmente un caso complejo: la salida de un gerente general. Era un ejecutivo aparentemente brillante, que había sabido vender muy bien su imagen ante la junta directiva. Pero quienes conocíamos mejor el día a día de la organización y del papel del gerente, rápidamente descubrimos que, detrás del carisma, se escondía una profunda incompetencia. Había destruido las fortalezas de la cultura organizacional, presentado sistemáticamente a la junta informes que no ofrecían información valiosa para construir el futuro, vendiendo ilusiones y dado falsos partes de tranquilidad. No era el gerente adecuado para la empresa.

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“El tema no era menor. Cuestionar a un gerente respaldado por la junta implicaba un riesgo alto”.

El tema no era menor. Cuestionar a un gerente respaldado por la junta implicaba un riesgo alto. Por eso, quienes conocíamos la otra cara de la moneda tuvimos que actuar con cautela. Fueron muchos los cafés que nos tomamos para alinear argumentos, muchas las llamadas y las conversaciones en privado para ir convenciendo, poco a poco, a los más escépticos. En esas reuniones previas calibrábamos opciones, escuchábamos puntos de vista divergentes y regresábamos con la tarea de reforzar nuestras evidencias, de construir mejor el caso.
Tomó casi tres meses —que parecieron años— lograr el cambio. Pero ese tiempo no fue perdido: fue invertido en la construcción de una decisión sólida, consensuada y legítima. Llevar el asunto directamente a la mesa, sin esa preparación previa, habría generado un conflicto mayor, profundizado divisiones y, quizá, terminado en un fracaso rotundo. La decisión se tomó finalmente en una sesión formal de junta, pero no fue en esa sala donde verdaderamente ocurrió.

Estas “reuniones antes de la reunión” no tienen actas ni protocolos, pero requieren tanto rigor y estrategia como cualquier proceso formal. Son el laboratorio donde se prueban las ideas, se identifican resistencias y se fortalecen las propuestas. No se trata de operar en las sombras, sino de entender que la construcción de acuerdos duraderos rara vez es espontánea.
Comprender esto ha transformado mi forma de actuar en espacios de decisión. Escuchar antes de hablar, preparar antes de presentar y construir antes de confrontar no son gestos menores: son, en muchas ocasiones, la diferencia entre una decisión impuesta y una decisión que perdura.