Los otros motivos de la quiebra de Viva y Ultra que las aerolíneas no mencionan

Sin desconocer la coyuntura internacional y factores internos como el precio disparado del petróleo, tasa de cambio, inflación y el regreso de impuesto a tarifa full, existen aspectos concretos sobre la operación de las aerolíneas Viva Air y Ultra Air que incidieron en su quiebra. CAMBIO, con ayuda de expertos que trabajan en el sector y prefieren no ser identificados, reconstruye esos motivos que no son mencionados por las firmas aéreas que se fueron en picada.

Aunque Ultra Air arrancó su operación en 2022, ¿sabía usted que se registró dos años antes en la Cámara de Comercio del Oriente Antioqueño como una microempresa con apenas un capital suscrito de 1.026 millones de pesos?

En el caso de Viva Air, en 2012 inició con una participación de 3,5 por ciento, cinco años después ya tenía el 13,5 por ciento y en 2022 cerró mordiendo 20,6 por ciento del mercado, pero ¿sí contaba con el patrimonio para soportar ser el competidor que más crecía en el mercado?

Antes de desarrollar esas preguntas, empecemos describiendo el modelo low cost o de bajo costo de estas dos aerolíneas, el cual consiste en desagregar el producto para adaptarlo a las necesidades de cada cliente. Las empresas con este modelo obtienen recursos por dos vías: la primera, la venta de tiquetes, que ofrecen a costos bajos y cuyos recursos se van en su gran mayoría a tasas e impuestos. La segunda, y donde está el punto álgido del negocio, son el pago de servicios complementarios: maleta grande, fila preferencial, elección de asiento, comida a bordo, entre otros.

El modelo de bajo costo es viable con la movilización de un número importante de pasajeros, superior a una ocupación del 80 por ciento por trayecto y con una estructura que minimiza constantemente los costos operativos y administrativos. Eso último es posible por el funcionamiento liviano que les proporciona el alquiler de aviones, en algunos casos bajo la figura de leasing. Aquí, vale la pena mencionar, se presentó algo parecido a un cambio de reglas, porque las arrendatarias de los aviones empezaron a exigir pagos por adelantado, lo que terminó estrangulando la poca liquidez de estas empresas.

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Alejandro Useshe, profesor de economía de la Universidad del Rosario explica que “estas aerolíneas necesitaban tener mucho flujo de caja para mantenerse sobre todo en los primeros años. Uno de los principales problemas de Viva y Ultra fue construir un modelo de negocio basado en el leasing de aviones sin contar con la liquidez grande que esto requiere a manera de reserva para garantizar que las operaciones cotidianas se llevan a cabo sin mayor problema, incluso enfrentando situaciones difíciles como efecto petróleo, dólar e inflación”.

Cuando Ultra Air se quebró hace pocos días, arrastraba un endeudamiento que superaba el 119 por ciento. La empresa tenía créditos con Bancolombia por 39.089 millones de pesos y un leasing financiero de la flota actual (seis aviones) por un valor de 205.420 millones de pesos. Aún así, los directivos de Ultra pretendían que el Gobierno les sirviera de fiador para un nuevo crédito de 100.000 millones de pesos.

Todas estas cifras en rojo permiten inferir que Ultra Air se creó, como se dice popularmente, “solo con la cédula” de sus dueños, o ¿cómo se explica que la aerolínea se quebrara en su primer año de operación? Los expertos coinciden en que nunca tuvo el soporte financiero suficiente para operar. Su registro se hizo con un capital inicial de 1.026 millones de pesos, valor que se compara con tres semanas de arrendamiento de un solo avión A320, y se prometió una inversión de 30 millones de dólares en los próximos cinco años. Sin embargo, al parecer ese dinero no llegó en su totalidad. CAMBIO consultó a la firma aérea para tener mayor claridad de sus números, pero decidieron no pronunciarse.

Las cifras de Viva son más preocupantes. Según la revisora fiscal Kpmg, a corte del 31 de enero de 2023 sumaba pasivos por 4,07 billones de pesos. En el proceso de recuperación, solo presentaron deudas superiores por 738.000 millones de pesos (ver documento). Esto significa dos cosas: que solo renegoció cerca de 18 por ciento de su deuda y su interés siempre fue en ser adquirida por Avianca, no tratar de recuperarse por otros medios.

Tanto Viva como Ultra utilizaron la misma estrategia. Aseguraron que su operación estaba respaldada financieramente, pero ambas pararon intempestivamente la operación. Incluso Ultra anunció una semana antes de cesar, sin mencionar alguna cifra, que sus socios habían capitalizado la compañía. 

Un experto del sector, que prefiere no ser identificado, asegura que como las aerolíneas no tenían un patrimonio que soportara su operación, empezaron a buscar flujo de caja a través de venta futura de tiquetes con el agarre de promociones atractivas. “Por ejemplo, en enero vendes tiquetes de otros meses. Esa plata de los demás no tuya. De repente empiezas a ver que tu capacidad en los aviones está limitada porque ya vendiste esos cupos, pero esa plata ya la recogiste y te la gastaste”, agrega.

En otras palabras, se debía lograr cierto tamaño de las compañías a través de un patrimonio solido para que pudieran ser capaces de cubrir los gastos de su porcentaje de mercado. Useche afirma que cuando llegó la pandemia y los factores del entorno externos, muchas aerolíneas sobrevivieron y otras empezaron a tener problemas hasta el punto de quebrarse como Viva Air y Ultra Air porque no contaban ni con liquidez ni con reservas para enfrentar escenarios catastróficos. El único camino era endeudarse para seguir y ahí empieza un circulo vicioso: ¿si no tenía el patrimonio suficiente bajo qué motivo el sector financiero les iba a seguir prestando recursos?

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“Las decisiones de los gerentes de estas empresas también tuvieron que ver porque fueron extremadamente arriesgados para esperar hasta el último minuto, a ver si las condiciones cambiaban a su favor, hecho que no ocurrió. Suena fácil decirlo desde afuera, pero esa es la labor de un directivo. Hay una responsabilidad de ellos al asumir un riesgo excesivo en la continuación de una operación que era muy difícil de rescatar”, asevera Useche.

En conclusión, existen motivos externos que afectaron a todas las empresas del sector que reciben ingresos en moneda local mientras sus costos son en dólares, que ven su operación encarecida por un mayor precio del petróleo y por una inflación disparada, pero ni Viva ni Ultra tenían un flujo de caja para soportar su operación, problema que no fue detectado a tiempo por la autoridad aeronáutica.