Pablo Lemoine, Alberto José Merlano y Alejandro Salazar.
‘El arte de conversar’: la clave de la prosperidad
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El próximo 28 de agosto el Centro Nacional de Consultoría celebrará un encuentro empresarial en el que varios expertos compartirán estrategias enfocadas en cómo las compañías pueden construir un plan de crecimiento rentable, convertir conflictos en oportunidades y actualizarse con nuevas tecnologías a través de diferentes modelos de conversación. CAMBIO conversó con algunos de los expertos.
El arte de conversar. Así tituló el matemático Carlos Lemoine su libro publicado en 2023. Por eso no es casual que este consultor, que ha reflexionado sobre ese tema a lo largo de su vida y de su carrera como investigador, haya llamado así el encuentro empresarial que se llevará a cabo este miércoles 28 de agosto en el Metropolitan Club de Bogotá.
El eje central del foro será "reunir conocimiento ya probado y experiencias exitosas para hacer que las empresas crezcan de forma rentable", dice él, y agrega: "Este espacio se da en un momento en el que Colombia está buscando caminos y, por ello, hace énfasis en que una salida posible para el país es prestar atención a una queja que, según las encuestas, es muy compartida por la población: la de que el país es rico, pero los colombianos son pobres".
En el evento del próximo miércoles se mostrará cómo, para comenzar, "es necesario partir del hecho evidente de que la capacidad que tiene una sociedad de crear productos y servicios que le sirvan a la gente, es decir, de crear valor, es prácticamente infinita. Desarrollarla es la tarea de las empresas que crecen rentablemente", explica Lemoine.
"En el país existen ya los conocimientos y la experiencia suficientes para lograrlo", dice él. "Y si ese capital se comparte rápidamente, Colombia puede encontrar ese rumbo de progreso tan anhelado por generaciones".
Lemoine afirma que "el proceso de creación de valor que se propone corre sobre dos rieles: el desarrollo del arte de conversar y el coraje de tomar decisiones difíciles".
El encuentro "El arte de conversar" ha sido convocado por un grupo de empresas como el CNC y el Instituto de la Conversación, que ha trabajado para incrementar el aprecio por este arte y por su aplicación en la solución de los problemas de las empresas, las instituciones y las personas.
Entre los participantes en el encuentro estará Alejandro Salazar, ingeniero de la Universidad de los Andes, máster y PhD de Nothwestern University y creador de la llamada 'estrategia emergente' de la que se habla en la entrevista que se publica a continuación; Alberto José Merlano, administrador de negocios de la Universidad Eafit, máster en administración industrial de la Universidad del Valle, profesor de las universidades de los Andes y del Norte, exvicepresidente administrativo de Ecopetrol y cocreador de la Maestría en Negociación y Resolución de Conflictos de la Universidad del Norte; Claudia Jiménez, abogada de la Universidad Pontificia Bolivariana y doctora en Derecho de la Universidad de París (Paris II); Pablo Lemoine, PhD en ingeniería de la Universidad de los Andes y presidente del CNC; Carlos Lemoine, ingeniero civil y matemático de la Universidad Nacional de Colombia, PHD en Matemáticas de la Universidad de Maryland, fundador de las empresas CNC y VíaCiencia y presidente del Instituto de la Conversación; Luis Gabriel Caro, ingeniero de sistemas de la Universidad de los Andes, actuario de la Asociación de Actuarios de Estados Unidos y gerente fundador de FinacAnalytics; y Alejandro Arango, licenciado en Filosofía de la Universidad Javeriana y en Teología de Hochschule Sankt Georgen, Alemania, y especialista en mercadeo del Cesa, con experiencia en procesos de transformación cultural empresarial
El encuentro lo cerrará el ministro de Cultura, Juan David Correa, con una intervención sobre la necesidad de evolucionar nuestra conversación para hacerla más incluyente y próspera.
“La estrategia emergente, una nueva forma de pensar y de entender la organización”: Alejandro Salazar
Hace un par de años, cuando Alejandro Salazar escribió su libro La estrategia emergente y la muerte del plan estratégico, basado en una teoría homónima que él creó, no pensó que se fuera a convertir en un best seller. Pero es la consecuencia lógica de una experiencia adquirida a través de su firma Breakthrough, con la cual ha trabajado con más de 250 empresas, entre las que se encuentran Argos, Celsia, Postobón y Odinsa.
CAMBIO: ¿Por qué considera importante un evento sobre la conversación?
Alejandro Salazar: Porque esta iniciativa, impulsada por Carlos Lemoine, está atrayendo a muchas personas en prácticas y áreas profesionales que tienen que trabajar en el concepto de qué es conversar. En Colombia, las palabras ‘conversación’ y ‘diálogo’ se han trivializado y han perdido el significado.
En mi intervención contaré cómo mi libro he ayudado a las compañías a construir estrategias ganadoras. Y es que las empresas no logran conversar: hacen seguimientos y presentaciones, pero no conversan. En la teoría de la ‘estrategia emergente’, la conversación es un insumo fundamental.
CAMBIO: ¿En qué consiste la ‘estrategia emergente’?
A.S.: La propuesta que planteo la construí a partir del ‘razonamiento productivo’, una teoría del estadounidense Chris Argyris. Sobre este framework elaboré el concepto de qué es una conversación productiva. El objetivo es construir estrategias ganadoras. El paradigma reinante en el mundo corporativo es la planeación estratégica, una técnica penetrante que se practica en todas las organizaciones a nivel internacional. En Colombia, incluso, hay leyes que obligan a las compañías públicas a incluir planes estratégicos.
Creer que la estrategia es un plan ha generado años de confusión. Siempre he pensado que la planeación estratégica es una farsa que produce sonambulismo en las organizaciones. Es uno de los peores enemigos de la conversación. La gente vive registrando indicadores, pero no conversa. Se dice que los planes son objetivos, pero terminan siendo aspiraciones.
CAMBIO: Entonces, ¿qué es la estrategia?
A.S.: En mi teoría trato de mostrarle a la gente que la estrategia no es un plan. Es otra cosa. La estrategia tiene dos dimensiones. La primera es ser único. En los negocios ganan los que son únicos, pero para ser único se deben tomar hard choices, o elecciones difíciles, y es necesario organizarse de formas muy diferentes a las de los demás. Pero lograr eso es difícil y la única forma es a través del hacer. Al contrario de lo que es una planeación estratégica, la ‘estrategia emergente’ arranca analizando qué estamos haciendo y cuestiona lo que las empresas creen.
La estrategia es como una trinidad. Primero está lo que la organización hace. Y luego viene un choque con el mercado, que desafía paradigmas, y después un proceso de ruptura de ese paradigma que reconstruye el negocio. Lo último es analizar cómo piensan las empresas. Ese proceso de alcanzar conciencia sobre lo que está haciendo una compañía requiere de un complejo procedimiento de conversación. Por eso, la técnica de conversar es absolutamente esencial. Todas las organizaciones públicas y privadas deberían tener un ejercicio de estrategia emergente.
CAMBIO: ¿Cuáles son algunos ejemplos de ‘estrategia emergente’ en el mundo de los negocios?
A.S.: Tengo muchos. Yo acompañé a ISA a descubrir que era una compañía de transporte con una vocación latinoamericana. Ella se concebía como una empresa colombiana para evitar el racionamiento eléctrico, y descubrió que podía ser mucho más. Y Cementos Argos es otro ejemplo. Era una firma colombiana con una posición en Estados Unidos y descubrimos que podía ser una compañía internacional. Ese logro no estaba en la conciencia de la marca, y gracias a esa visión se formó el Argos moderno.
A su vez, Grupo Promigas vendía conexiones de gas, y descubrió que existía un hábito de pagar. Luego de la conexión, no había nada más que venderles a los usuarios, y por eso se inventó Brilla, programa que genera una oferta de bienes y servicios a personas que tradicionalmente están excluidas del crédito. También he trabajado con compañías que tenían 100 marcas y que descubrieron que sólo ganaban en cinco. Entonces decidieron concentrarse ahí.
CAMBIO: ¿Se puede aplicar esta teoría en otros niveles? ¿A nivel del país o del gobierno, por ejemplo?
A.S.: Los países, a su nivel, también compiten. Y siempre que se compite hay desafíos de estrategia. Colombia tiene un reto al que le puede aplicar la estrategia emergente. Tenemos que entender qué estamos haciendo, en lugar de lo que declaramos que hacemos. Vivimos llenos de declaratorias, como la del Acuerdo de Paz o los planes de desarrollo, que suelen cumplirse alrededor del 40 por ciento.
Debemos mirar eso en lo que el mundo nos ha mostrado que tenemos una ventaja y romper nuestros paradigmas de identidad para organizarnos de una manera más coherente con el mercado. Las ventajas son vitales para los países, así como para las compañías.
“Métodos suaves para llegar a acuerdos con interlocutores duros”: Alberto José Merlano
A lo largo de su vida, Alberto José Merlano se ha dedicado al manejo de conflictos. Siempre ha estado en puestos directivos o dirigiendo organizaciones, asesorando y atendiendo procesos individuales y colectivos. Merlano es administrador de negocios de la Universidad Eafit y tiene un magíster en administración industrial de la Universidad del Valle. Durante 12 años fue vicepresidente de Asuntos Humanos de Ecopetrol y gerente, en dos ocasiones, de la Empresa de Acueducto de Bogotá. Por años ha ayudado a muchas empresas en sus procesos, y ha desarrollado su propio método: la negociación integradora.
CAMBIO: Su conferencia tiene un título muy sugestivo: ‘La negociación consciente, métodos suaves para llegar a acuerdos con interlocutores duros’. ¿En qué consiste este concepto sobre la conversación?
Alberto Merlano: En los años noventa, en la Universidad de Harvard, desarrollaron un método que se llamó ‘innovación gana-gana’, un sistema que pretende negociar a partir de los intereses en lugar de posiciones. Implica romper el ciclo de negociación tradicional, que es distributivo, y donde una parte plantea una posición y su contradictor otra. Como ambas partes saben que pueden negociar, el que ofrece propone mucho menos de lo que va a dar al final, y el que pide exige más de lo que va a obtener. Es una especie de regateo.
Pero los estudiosos de Harvard se dieron cuenta de que podían evitar ese regateo si, en vez de centrarse en las posiciones, lo hacen en los intereses, en lo que realmente busca cada parte. Me di cuenta de ello, lo trabajé y elaboré bastante, y desarrollé toda una metodología alrededor. Pero también me percaté de que era de las pocas personas que negociaban de forma integradora en temas en los que había posiciones polarizadas.
CAMBIO: ¿Cuál es el beneficio de la negociación integradora?
A.M.: La negociación integradora es absolutamente necesaria en procesos de conciliación, en los que se pretende que ambas partes queden contentas. Pero es difícil negociar integradamente. Por ejemplo, casi todas las negociaciones laborales están en un esquema de posición y no de intereses.
CAMBIO: ¿Cuáles son las claves de esa negociación para que sea exitosa?
A.M: Algunos académicos han dicho que la negociación integradora es utópica e imposible, porque no es un asunto de técnica sino que requiere de una apertura racional y de una apertura ‘emotiva’ de la gente. En la apertura racional, las partes están dispuestas a perder su posición, y entran a la negociación dispuestos a razonar y dejarse convencer con argumentos. Es algo que se puede enseñar. Es una lógica distinta, la de la complejidad que popularizó Edgar Morin cuando descubrió que los sistemas humanos son sistemas complejos, en los que interactúan variables entre ellas. Ahí me di cuenta de que había una herramienta poderosísima: tener una lógica sistémica nos ablanda un poco pues es una construcción mental colectiva de multisaberes y multitud de visiones.
La otra parte es más difícil: la apertura emocional al otro, es decir, encontrar lo que me integra al otro, en lugar de lo que me separa o me diferencia.
CAMBIO: Este tipo de negociación implica buscar interconexiones en el conflicto. ¿Cuáles son sus mayores logros gracias a esa metodología?
A.M.: En algún momento, en mi experiencia con Ecopetrol, mi mirada hacia el sindicato estaba muy permeada por mi simpatía hacia sus dirigentes. Desde mi punto de vista estaban equivocados, pero valoraba que desde el suyo arriesgaban hasta su vida por un país mejor. Yo también quería un cambio: estábamos en un punto común, y eso estableció un vínculo.
Pero lo racional y lo emotivo no están separados. La negociación consciente implica llevar a la persona a un lado de consciencia en el que se percata de que, más allá de la ideología que tenga, del país al que pertenezca, o al grupo humano al que esté adscrito, es un centro de consciencia del universo. Eso permite conectar más fácil con la esencia del otro.
CAMBIO: En el encuentro de ‘El arte de conversar’ se reunirán empresarios. ¿Por qué es importante este espacio para ellos?
A.M.: Desde mi perspectiva, espero que se den cuenta de que son centros de conciencia, y que las diferencias, más que separarnos, pueden integrarnos. La verdad tiene muchas caras. La forma de construir consensos es reconocer que estamos hablando del mismo tema desde diferentes perspectivas. Es reconocer al otro como un legítimo par. Uno se sienta a negociar con alguien con quien hay un interés común.
CAMBIO: En este momento, el Gobierno nacional está en múltiples negociaciones. ¿Qué sugerencia le haría para que lleve a buen término esas conversaciones?
A.M.: Cuando se negocia con guerrillas, grupos paramilitares o al margen de la ley se debe buscar si hay intereses comunes. Esa búsqueda se está haciendo. La gran pregunta es si hay intereses comunes que puedan sobreponerse a intereses diversos. Ojalá el Gobierno encuentre ese elemento, y el interés común sea lo suficientemente fuerte para aglutinar en torno a él las diferencias, de modo que pueda resolverlas.
Con la guerrilla, el planteamiento es que todos queríamos un mundo mejor, y la diferencia es que unos buscan una vida democrática y otros el camino de las armas. Con otros grupos, que representan diferentes sectores del país con miradas diferentes de la misma realidad, lo que debe haber es un diálogo de apertura que no puede estar permeado por la ideología de ninguna de las partes. Se ve simple, pero es muy difícil de lograr.
“Cómo utilizar la inteligencia artificial para resolver problemas empresariales”: Pablo Lemoine
Pablo Lemoine es el presidente del Centro Nacional de Consultoría. Y en este diálogo con CAMBIO destaca cómo el vasto conocimiento al que tiene acceso la inteligencia artificial, y la experiencia humana, pueden desencadenar una creatividad sin precedentes. Pero subraya que el éxito depende de la calidad de la conversación entre personas y tecnología.
Y en un mundo donde esta última es cada vez más accesible, Lemoine ve a las empresas como centros dinámicos de conversación y conocimiento. La forma en que se manejan estas interacciones determinará su éxito en la creación de soluciones verdaderamente trasformadoras y en la construcción de un futuro empresarial lleno de posibilidades. Según él, ahora más que nunca las empresas necesitarán dominar el ‘arte de conversar’ para destacarse y ser únicas en este nuevo paisaje digital.
CAMBIO: ¿Cuál es la relación de ‘el arte de conversar’ con el sector empresarial?
Pablo Lemoine: La conversación tiene algo que tiene el arte: la capacidad de transformar y de inspirar. Las empresas son conversaciones. Son un grupo de personas que conversan con un objetivo, cumplen compromisos y generan productos. Por eso, el encuentro que se realizará se llama ‘El arte de conversar’ y está enfocado en las compañías porque todos los panelistas creen que en la conversación está el futuro de las empresas. En la medida en que ellas sostengan conversaciones con diferentes stakeholders, abren nuevas posibilidades. Ese es uno de los retos del país: tener empresas que crezcan y generen prosperidad.
CAMBIO: El mundo digital va cada vez más rápido y las empresas deben aprender a conversar con las máquinas y las nuevas tecnologías. ¿Cómo se puede dar esa conversación entre compañías e inteligencia artificial?
P.L.: La inteligencia artificial, y sobre todo los modelos largos de lenguaje o large language models, permiten acceder a la información a través de la conversación, que es la manera natural con la que los humanos accedemos al conocimiento. La inteligencia artificial es capaz de acceder al conocimiento de la humanidad a través de la conversación. Eso es un salto y una oportunidad para las empresas. Todas ellas, en diferentes sectores, están alcanzando conocimientos con inteligencia artificial y están siendo más eficientes. Este es un primer paso para obtener este conocimiento de manera rápida.
CAMBIO: ¿Qué desafíos plantea esta forma de conversar con las máquinas?
P.L: Hay cuidados que se deben tener en la conversación con las máquinas. Estos modelos son buenos para predecir palabra a palabra, pero no tienen un concepto claro o una visión. Eso tiene implicaciones. Una de ellas es lo que se llama ‘alucinaciones’: las máquinas inventan. Se está trabajando para cambiar eso y seguramente se irá mejorando con el tiempo.
Otro problema que tiene la conversación con las máquinas es, justamente, que son máquinas. Los humanos no conversamos igual entre humanos que con las máquinas. Con ellas evaluamos las conversaciones por los resultados, no por las intenciones. Eso tiene implicaciones profundas. Cuando las empresas ponen a las máquinas a conversar con los clientes, a veces se genera una frustración si la máquina no es capaz de dar respuesta o de entregar soluciones, y se la evalúa con mucha más dureza que si fuera una persona.
CAMBIO: ¿Cómo se puede hacer un uso de la inteligencia artificial para que las empresas sean más productivas?
P.L.: En la charla ofrecemos algunos ejemplos de cómo la utilizamos nosotros. Pero en cada sector hay usos específicos. Nosotros somos una empresa de conocimiento, generamos datos y la gente conversa con ellos. La gestión de conocimiento de las empresas se moverá hacia allá, con chatbots internos a los que se les puedan hacer preguntas y con máquinas que gestionan el conocimiento de la empresa que está escrito en documentos que nadie lee. Esa es la conversación con las máquinas. La inteligencia artificial va más allá y es un camino muy promisorio, aunque también hay muchas conversaciones que seguirán siendo humanas.
CAMBIO: En la teoría y la academia se habla mucho de Alan Mathison Turing como el padre de la inteligencia artificial. ¿Qué tanto ha cambiado esa visión original frente a los desarrollos que tenemos hoy?
P.L.: Turing fue el precursor de los computadores y la computación y en 1950 escribió un artículo en el que se preguntaba si las máquinas podían pensar. Ese es el principio de todo.
Turing cuestionó lo que es pensar y propuso un experimento: mirar si es imposible distinguir si detrás de un teclado está un humano o una máquina. Es lo que se conoce como el ‘test de Turing’. Él fue el primero que cuestionó si una máquina puede pensar y yo creo que, 74 años después, no hay duda.
CAMBIO: El 28 de agosto se celebrará este evento. ¿Por qué vale la pena que los empresarios participen de estas conversaciones?
P.L.: Los empresarios estamos en el problema de cómo hacer que las empresas naveguen en la incertidumbre del futuro. Hay muchos consejos en ese camino. Yo voy a hablar de cómo es la conversación con las máquinas y cómo esa tecnología puede ayudar a las compañías. Hoy es una tecnología al alcance de todos y es absolutamente barata. Cada vez más. La conversación con las máquinas será más común y las empresas se verán obligadas a diseñar su conversación con las máquinas.
Regístrese al evento haciendo clic en el siguiente enlace.