Cundinamarca ha invertido 1,8 billones de pesos para conectar y mejorar la vida en el departamento

Yesenia Herreño Bernal: La inversión de $1,8 billones que lidera el Instituto de Caminos y Construcciones de Cundinamarca (ICCU) en los últimos dos años se refleja en la movilidad diaria de las comunidades, en mayor acceso a servicios, reducción de los tiempos de transporte, el fortalecimiento de las actividades productivas de la región y en los espacios fundamentales para el bienestar colectivo.

En infraestructura vial, más de $1,25 billones se han destinado al mejoramiento, rehabilitación, mantenimiento y construcción de vías. A través de convenios, procesos licitatorios y proyectos que hoy se traducen en carreteras que brindan mejores tiempos de desplazamiento y mayor seguridad vial. Esta inversión se ve, por ejemplo, en la red secundaria, donde 52 proyectos viales están fortaleciendo la conectividad entre municipios, centros productivos y corredores estratégicos, facilitando el transporte de personas, bienes y servicios.

Paralelamente, la inversión en infraestructura social, que supera los $506 mil millones, impacta directamente la calidad de vida de las comunidades. Colegios, hospitales, centros de salud, escenarios deportivos, culturales y espacios públicos en ejecución o ya en funcionamiento permiten que los ciudadanos cuenten con entornos más dignos para la educación, la atención en salud, la recreación y la convivencia. Estas obras fortalecen el tejido social, dinamizan las economías locales y consolidan la presencia del Estado en los territorios.

Es una infraestructura que se mide también en mejores condiciones de vida, mayor competitividad regional y un Cundinamarca más integrado y funcional para sus habitantes.

CAMBIO: Estas obras habrían generado cerca de 25.000 empleos. ¿Puede decirse que el ICCU se convirtió en uno de los grandes motores económicos de Cundinamarca?

Y.H.B.: La ejecución de obras de infraestructura a cargo del ICCU ha tenido un impacto significativo en la dinámica económica del departamento. Si se analizan los proyectos desde la perspectiva de generación de empleo, utilizando la metodología del Banco Interamericano de Desarrollo – BID, los resultados evidencian un aporte relevante al mercado laboral de Cundinamarca, con cerca de 25.000 empleos generados entre directos, indirectos e inducidos.

Este impacto no se limita únicamente a la contratación de mano de obra en las obras. Se extiende a cadenas productivas locales, proveedores de bienes y servicios, transporte, comercio y actividades complementarias que se activan alrededor de cada proyecto. De esta manera, la infraestructura se convierte en un dinamizador de la economía regional, especialmente en los municipios donde se desarrollan las intervenciones.

En ese sentido, puede afirmarse que el ICCU se ha consolidado como uno de los motores económicos del departamento, no solo por el volumen de inversión ejecutada, sino por su capacidad de movilizar empleo, fortalecer economías locales y generar oportunidades sostenibles para miles de familias cundinamarquesas, al tiempo que deja una infraestructura que sigue produciendo beneficios a largo plazo.

CAMBIO: Ustedes sostienen que la infraestructura ayuda a reducir la pobreza. ¿Cómo una carretera o un puente impactan realmente indicadores como el empleo o la informalidad?

Y.H.B.: En Cundinamarca nuestras inversiones contribuyen de forma directa a mitigar los indicadores del Índice de Pobreza Multidimensional (IPM) asociados al desempleo de larga duración y al trabajo informal, al generar oportunidades laborales durante la ejecución de las obras y, posteriormente, al fortalecer la productividad y los ingresos de la población cundinamarquesa. De manera indirecta, estas intervenciones impactan otros componentes del IPM al mejorar la competitividad de los territorios y el acceso a bienes y servicios.

En el marco de un esfuerzo interinstitucional, este enfoque ha permitido que en 2024 el IPM de Cundinamarca se redujera a 7,4, frente al 7,6 registrado en 2023. Somos conscientes de que el desafío para seguir disminuyendo este indicador es significativo, pero también de que las decisiones adoptadas están orientadas en la dirección correcta.

Entre 2024 y 2025, la inversión se ha concentrado en la ejecución y estructuración de proyectos de infraestructura vial y social, con un enfoque diferencial orientado a mejorar la calidad de vida en el campo y a fortalecer la productividad y competitividad de las zonas rurales. Iniciativas como el Fondo de Caminos Vecinales, el Banco de Horas, la Unidad de Mantenimiento Vial, la adquisición y operación de maquinaria, la construcción de placa huellas y puentes, así como la atención de emergencias viales, permiten crear condiciones reales para el empleo formal, dinamizar las economías locales y reducir brechas estructurales en el territorio.

De esta manera, la infraestructura se consolida como una herramienta efectiva para reducir la pobreza, al generar oportunidades, mejorar ingresos y fortalecer el desarrollo económico y social de Cundinamarca.

CAMBIO: Con programas como Caminos para Quedarse, el foco está en el campo. ¿Qué cambió para un campesino antes y después de que llega una vía terciaria?

Y.H.B.: Proyectos estratégicos para Cundinamarca como el Fondo de Caminos Vecinales “Caminos para Quedarse” representan un cambio estructural para el campo, tanto por las obras que inician como por la forma en que fueron concebidos. Desde la fase de estructuración del proyecto, las comunidades han tenido un papel central. En cada municipio se realizaron mesas de trabajo participativas, en las que la población priorizó los corredores viales rurales que debían ser atendidos, de acuerdo con su vocación productiva, turística y social.

Las familias y los pequeños productores del campo enfrentan dificultades para movilizar sus productos, acceder a servicios básicos y mantener una conexión permanente con los centros urbanos. Con el inicio de las obras, comienzan a generarse cambios progresivos: mejora la transitabilidad, se dinamiza la economía local durante la ejecución y se fortalecen los corredores rurales estratégicos para el desarrollo del territorio.

En su primera etapa, contemplamos la intervención de 527 kilómetros de vías terciarias en 44 municipios, con una inversión integral de $170.009 millones, organizada por lotes en provincias como Guavio, Oriente, Sumapaz, Tequendama, Gualivá y Magdalena Centro. El programa incorpora soluciones técnicas y nuevas tecnologías orientadas a aumentar la durabilidad y sostenibilidad de las obras, de acuerdo con las condiciones de cada zona.

Este enfoque participativo fortalece el sentido de pertenencia y la corresponsabilidad comunitaria, sienta bases para mejorar la competitividad rural y contribuye al cierre de brechas históricas. Los resultados se consolidarán a medida que avance la ejecución, pero el impacto ya se refleja en una mayor organización comunitaria y en una proyección de desarrollo rural más sostenible para Cundinamarca.

CAMBIO: El departamento tiene miles de kilómetros de vías por atender. ¿Cómo decide el ICCU qué tramos se intervienen primero y cuáles deben esperar?

Y.H.B.: La magnitud de la red vial del departamento exige una planeación técnica, participativa y responsable. En el caso de las vías secundarias, a cargo del departamento, el ICCU define la priorización a partir de mesas técnicas con los alcaldes, en las que se analizan criterios objetivos como el estado de la vía, la conectividad regional, el impacto en la movilidad intermunicipal, la vocación del corredor, y su articulación con la red vial nacional y municipal. Este ejercicio permite tomar decisiones concertadas y alineadas con las necesidades reales del territorio.

Para las vías terciarias, donde se concentra el mayor rezago histórico, el proceso incorpora de manera activa a las comunidades rurales. A través de espacios participativos, como los desarrollados en el marco del programa “Caminos para Quedarse”, son los propios habitantes quienes priorizan los corredores rurales estratégicos, teniendo en cuenta su impacto en la producción agrícola, el acceso a servicios básicos y la calidad de vida en el campo. A esto se suma la ejecución de obras como la construcción de placa huellas, que responden a las condiciones técnicas y sociales de cada zona y el apoyo constante que brindamos a los municipios mediante la atención con maquinaria pesada y la cofinanciación para la adquisición de nuevos equipos que permitan a cada territorio dar respuesta oportuna.

Este modelo de priorización reconoce que no es posible intervenir todos los tramos al mismo tiempo. Por ello, el ICCU combina criterios técnicos, impacto social, participación territorial y disponibilidad presupuestal, con el propósito de avanzar de manera gradual, equitativa y sostenible en la atención de la red vial del departamento.

CAMBIO: La maquinaria amarilla pasó de ser un cuello de botella a una herramienta clave. ¿Qué tanto mejoró la capacidad de respuesta frente a emergencias y mantenimiento?

Y.H.B.: La puesta en marcha del Modelo Eficiente de Administración y Gestión de la Red Vial transformó de manera sustancial la capacidad operativa del departamento. La maquinaria amarilla se ha convertido en los últimos años en un activo estratégico, especialmente en labores de mantenimiento preventivo y atención de emergencias viales.

Hoy el ICCU cuenta con una flota robusta y distribuida en el territorio, conformada por 134 equipos de maquinaria pesada en operación, resultado de la adquisición directa de 84 equipos y de un esquema de cofinanciación por $65.381 millones con 37 municipios, que permitió dotar a los territorios con 52 equipos adicionales.

A este esfuerzo se suman 31 equipos nuevos, lo que garantiza mayor cobertura y capacidad de respuesta simultánea en distintos puntos del departamento. La maquinaria opera con el respaldo de proveedores especializados como Gecolsa, Partequipos, Komatsu/Fiza y Navitrans, asegurando estándares técnicos y confiabilidad.

Este fortalecimiento se refleja en resultados concretos. Se pasó de 17 a 60 frentes de trabajo mensuales, con maquinaria asignada a más de 94 municipios, acumulando más de 33.900 horas de operación. En términos de impacto territorial, se han atendido 4.946 kilómetros de vías, de los cuales 1.400 kilómetros en 2024 y 3.546 kilómetros en 2025, lo que evidencia una mayor capacidad para intervenir oportunamente corredores críticos y responder ante contingencias.

El modelo se soporta, además, en una administración y operación sostenida, con inversiones de $10.800 millones en 2024 y $19.751 millones en 2025 para atender a más de 95 municipios, junto con la adjudicación de un nuevo contrato por $18.902 millones para 2026, que garantiza la continuidad en la operación, el mantenimiento y el alquiler de equipos. A esto se suman convenios específicos de mantenimiento y alquiler de maquinaria con municipios, que fortalecen la respuesta local.

CAMBIO: El ICCU hoy construye hospitales, colegios, escenarios deportivos y espacios culturales. ¿Cuál ha sido el mayor reto de manejar una agenda tan amplia al mismo tiempo?

Y.H.B.: El mayor reto ha sido gestionar simultáneamente una agenda diversa y de alta complejidad técnica manteniendo el enfoque de nuestro Plan de Desarrollo “Gobernando: más que un plan”. Cada tipo de infraestructura (hospitalaria, educativa, deportiva, cultural o social) tiene normativas, estándares técnicos, tiempos de estructuración y actores distintos, lo que exige una planeación rigurosa y una coordinación permanente.

Para el ICCU, esto ha implicado fortalecer las capacidades institucionales, articular equipos técnicos especializados y consolidar procesos de estructuración, contratación, seguimiento e interventoría que permitieran avanzar en paralelo, con control y trazabilidad. A la vez, ha sido clave mantener una visión integral del territorio con el liderazgo de nuestro gobernador Jorge Rey, asegurando que los proyectos respondan a prioridades reales de las comunidades y se integren con las apuestas de desarrollo del departamento y de los municipios.

Administrar una agenda amplia no ha sido únicamente un desafío operativo, también ha sido estratégico: garantizar que cada obra, más allá de su naturaleza, contribuya de manera efectiva a mejorar la calidad de vida y cerrar brechas.

CAMBIO: Proyectos como el Hospital de Soacha o el Velódromo de Mosquera concentran miradas y expectativas. ¿Qué tan complejos son estos proyectos y qué lecciones dejan?

Y.H.B.: Son proyectos de alta complejidad técnica, financiera y social, tanto por su escala como por el impacto que generan. En el caso del Hospital de Soacha, se trata de una infraestructura de alto impacto para la red de salud departamental, que exige el cumplimiento de estándares especializados, una coordinación permanente con el gobernador Jorge Rey, la Alcaldía Municipal, la Secretaría de Salud del Departamento y las demás entidades involucradas para garantizar la planeación, ejecución y sostenibilidad de cada una de las obras que se ejecutan.

El Velódromo de Mosquera, por su parte, representa un equipamiento deportivo de alto nivel, con requerimientos técnicos específicos que requieren ser cumplidos en su totalidad y una fuerte expectativa ciudadana asociada al desarrollo deportivo y social del municipio.

Estas obras dejan lecciones claras para el ICCU. La primera, es la importancia de una estructuración técnica sólida desde el inicio, que anticipe riesgos, defina alcances realistas y asegure la articulación con las entidades sectoriales. La segunda, es el valor de la gestión interinstitucional y territorial, especialmente cuando los proyectos concentran la atención de comunidades, autoridades locales y actores nacionales. Y la tercera es la necesidad de una comunicación permanente y transparente, que permita acompañar el proceso, gestionar expectativas y fortalecer la confianza ciudadana.

En conjunto, estos proyectos consolidan al ICCU como un ejecutor capaz de liderar obras emblemáticas, complejas y de alto impacto, con una mirada técnica, responsable y alineada con el desarrollo integral de Cundinamarca.

CAMBIO: Pueblos Dorados y el Megaparque Gualivá apuntan al turismo y a la identidad regional. ¿Cómo evitar que el desarrollo termine borrando la historia de los territorios?

Y.H.B.: El enfoque del ICCU en los proyectos Pueblos Dorados y el Megaparque de Gualivá parten de una premisa clara: el desarrollo turístico solo es sostenible si reconoce, protege y potencia la identidad de los territorios, por eso ambos buscan convertir la historia local y departamental en el principal valor de estas obras de infraestructura.

En el caso de Pueblos Dorados, la estrategia se fundamenta en la recuperación del espacio público como escenario de memoria e identidad. Las intervenciones priorizan el embellecimiento de fachadas, el urbanismo táctico y la conexión de zonas verdes y espacios cívicos, con un énfasis explícito en visibilizar la historia del departamento y los rasgos propios de cada municipio.

El concurso público de anteproyecto arquitectónico, desarrollado con el apoyo de la Sociedad Colombiana de Arquitectos, garantiza propuestas de alta calidad técnica y conceptual, respetuosas del contexto patrimonial, cultural y social de municipios como Agua de Dios, Gachalá, La Mesa, Guaduas y Apulo. Desde la etapa de estudios y diseños, la inversión está orientada a asegurar que cada intervención dialogue con el entorno y refuerce el sentido de pertenencia de las comunidades.

Por su parte, el Megaparque Gualivá, estructurado bajo un esquema de Asociación Público-Privada, se concibe como un parque de aventura, ecoturístico y temático que aprovecha las condiciones naturales del territorio —su topografía, paisaje y cercanía a Bogotá— sin alterar su vocación ambiental y cultural. El diseño del proyecto busca integrar el turismo de naturaleza con la narrativa histórica y productiva de la región, generando oportunidades económicas sin desdibujar la identidad local.

En los dos casos, la clave está en planificar con visión territorial, incorporar criterios patrimoniales y ambientales desde el diseño, y entender el turismo como un instrumento para fortalecer la historia, la cultura y la economía local, no para sustituirlas. Así, el desarrollo se convierte en un aliado de la memoria y en una herramienta para proyectar los territorios hacia el futuro sin perder sus raíces.

CAMBIO: El ICCU aparece bien calificado en gestión y finanzas. ¿Ese buen momento institucional es suficiente o qué es lo que más le quita el sueño hoy a la dirección?

Y.H.B.: Los reconocimientos que ha recibido el ICCU son el resultado de una trayectoria institucional que ha consolidado capacidades técnicas, financieras y administrativas a lo largo del tiempo. Haber sido evaluados con 97,7 puntos sobre 100 en la Medición de Desempeño Institucional de Función Pública, los reconocimientos recibidos por parte de Colombia Compra Eficiente respecto a las buenas prácticas de contratación pública, ocupar el primer lugar en nuestro grupo par y posicionarnos entre las tres mejores entidades públicas del país refleja una gestión consistente, con procesos estandarizados, control efectivo y orientación a resultados.

De igual forma, el cuarto lugar a nivel nacional en el Índice de Gestión de Proyectos de Regalías, entre 36 entidades, y una calificación que supera ampliamente el promedio del país, evidencia la capacidad del Instituto para estructurar, ejecutar y hacer seguimiento a proyectos complejos, con recursos públicos que exigen el más alto nivel de responsabilidad. A esto se suma la calificación triple AAA y F1+ otorgada por Fitch Ratings desde 2021, con perspectiva estable, que ratifica la solidez financiera del ICCU, su adecuada gestión del riesgo y su capacidad para cumplir oportunamente sus obligaciones.

Como directora general del ICCU el objetivo es que esa solidez institucional se traduzca en obras oportunas, bien ejecutadas y con impacto real en la vida de la gente. Nuestro mayor reto es sostener este nivel de rigor mientras administramos una agenda de inversión muy amplia, con cientos de proyectos en ejecución simultánea, en territorios diversos y con realidades técnicas, sociales y climáticas complejas.

También es una prioridad cuidar la confianza pública. Contar con más de 14.000 proponentes en nuestros procesos, mantener calificaciones AAA de riesgo y liderar mediciones nacionales de desempeño implica una responsabilidad permanente: no bajar la guardia en transparencia, planeación y control, y seguir fortaleciendo la relación con los municipios para que los recursos se conviertan en resultados, no en trámites.

En síntesis, el mayor desafío no es sostener los indicadores, sino honrar esa buena calificación con gestión diaria, con decisiones responsables y con obras que se entreguen bien, a tiempo y con sentido territorial.