Habla David Vélez, el hombre más rico de Colombia

Llevaba varios años deseando entrevistar a David Vélez, el colombiano que fundó Nubank, un banco digital en Brasil cuyo negocio ha sido tan brillante que, en once años, desbancó al banquero y empresario Luis Carlos Sarmiento Angulo y hoy, con apenas 42 años, ya casi duplica la fortuna de Sarmiento, de 91 años, quien fue por mucho tiempo el hombre más rico del país. 

Sin embargo yo no tenía la menor idea de cómo podía llegar a David Vélez. Pero a comienzos de febrero, a raíz de una entrevista que le hice a Roberto Moreno, presidente de Amarilo, supe que su hermano Luis Alberto, expresidente del BID, a quien conozco desde hace años, entre otras razones porque su padre, el doctor Bernardo Moreno Mejía, era el médico de mi mamá, era amigo de David Vélez y pertenecía a su junta. Entonces le pedí ayuda. 

No era fácil que David me diera una entrevista: él mide su tiempo en segundos. No obstante Luis Alberto lo convenció y nos puso en contacto mediante correo electrónico. Le pregunté a David si podía entrevistarlo en Brasil, ya que yo tenía un viaje de trabajo a Río de Janeiro a comienzos de junio. Pero él no iba a estar allá por esos días. Me preguntó si en agosto yo estaría en Colombia. Le respondí que sí. “Le copio el correo a mi equipo,” me escribió. Desde entonces quedé en manos de su gente, tanto de Brasil como de Colombia. Establecieron la fecha, hora y lugar de la entrevista y advirtieron que duraría una hora: sería a las cuatro de la tarde del 26 de agosto y los camarógrafos debían estar una hora antes en el lugar. Pregunté si podría disponer de más tiempo y me respondieron que no. Sentí angustia porque eran demasiados los temas que quería plantearle a David Vélez y debía hacerlo solo en una hora. Tres días antes de nuestra cita le dije en un correo que estaba feliz de entrevistarlo; que me parecía curioso que yo, que había entrevistado a tantos personajes, estuviera tan emocionada de conocerlo y le pedí que me concediera más tiempo. (Es que es absolutamente admirable que David Vélez se haya imaginado algo tan difícil de hacer como NuBank y lo haya vuelto una realidad tan exitosa en tan poco tiempo.) Me dijo que llegara quince minutos antes pero que tenía que acabar la entrevista a la hora en punto.

El 26 de agosto a las 3:25 p.m. ingresé al parqueadero de un edificio en el norte de Bogotá y pregunté por David Vélez. No sabían quién era. Tampoco había camionetas blindadas ni vi escoltas o guardias de seguridad que pudieran informarme. Entonces pregunté por Luisa, gerente de comunicaciones de Nu Colombia, y ahí sí supieron a quién me refería.

Me indicaron que entrara por la puerta del lado. Ingresé a una especie de cafetería y encontré a los camarógrafos de CAMBIO, quienes me dijeron que todavía no habían subido porque David tenía ocupado el salón donde se haría la entrevista. En ese momento apareció Luisa, y me explicó que en ese edificio había un co-working, que ahí Nubank tenía dos pisos, y que David no tenía oficina.

A las 3:35 minutos subimos a un piso decorado de manera casual, en morado, el color de Nubank, y me acomodaron en un corredor con dos mesitas y dos sillas blancas. En la pared de en frente hay una bicicleta que, arriba, tiene un letrero que dice “sigamos pedaleando”. Al lado, una patineta de cuyo manubrio cuelga un casco, se recuesta contra una pared que tiene un letrero que dice: “un millón de clientes y solo es la primera etapa”. Luego, grande sobre la pared morada, hay un dibujo circular con letreros blancos que se desenvuelven y dicen: “we want customers to love us fanatically. We’re hungry and we challenge the status quo. We pursue smart efficiency. We think and act like owners, not renters. We build strong and divers teams”.

—Esos son los valores de Nubank  —me dijo Luisa.

A las 3:40 apareció un tipo joven, en jeans de tono beach, tenis y camiseta polo blanca remangada. Me saludó con amabilidad. Era David Vélez.

Mientras el equipo de CAMBIO disponía las cámaras, nos sentamos en una esquina de la sala de juntas. Conversamos: supe que tiene dos nacionalidades, la colombiana y la costarricense; que sus padres viven en Costa Rica, retirados ya; que sus dos hermanas son emprendedoras también (la una tiene una empresa de tecnología llamada Crack The Code y les enseña programación a niños de escuelas públicas, y la otra desarrolló una marca de carteras, M2Malletier, conocida en Europa); me enteré de que tiene cuatro hijos y hay otro que viene en camino; y ya pararon ahí.

Los camarógrafos terminaron de organizar sus equipos. Abrí mi cartera: no encontré el cuestionario. ¡Qué desastre, estaba perdiendo tiempo! Seguramente los nervios me habían jugado una mala pasada. Desde mi celular le envié las preguntas a Luisa para que las imprimiera. Me llevó una hoja impresa.

—Está incompleto —le dije.

—No — interrumpió sonriente David—. Es que aquí ahorramos papel. 

Efectivamente, el cuestionario estaba impreso por lado y lado de la hoja. 

Así, David Vélez empezaba a darme toda una lección de cómo se maneja una empresa. Y también de cómo se maneja la vida.

Y ahora sí, antes de comenzar a transcribir esta entrevista que encontrarán completa en el video que publicamos hoy en Cambio, tengo que decir lo siguiente: pienso que los periodistas y los columnistas tenemos el deber de declarar abiertamente, en nuestros escritos, cuáles son nuestros conflictos de interés, como lo hace cada semana, en su columna de El Espectador, el jurista Rodrigo Uprimny, quien siempre termina sus columnas diciendo: “Investigador de De Justicia y profesor de la Universidad Nacional.”

Pues bien, para ser consecuente con mi teoría, y para que los lectores de CAMBIO no se lleven a engaño, hoy tengo que confesarles que, al entrevistar a David Vélez, con perdón de Mariel Reyes, su esposa peruana, me enamoré de él: no por su dinero, sino por sus valores.

*  *  *

¡Bienvenido a CAMBIO, David Vélez!

Para CAMBIO, y para mí personalmente, es un honor muy grande conversar hoy con usted, un ingeniero de la universidad de Standford con master en administración de empresas de la misma universidad; nacido en Medellín pero criado en Costa Rica porque un secuestro familiar llevó a sus padres a abandonar el país; fundador y CEO de Nubank, un banco, o mejor una plataforma digital que ofrece cuentas bancarias digitales, tarjetas de crédito y seguros de vida, y que hace once años comenzó de la nada en Brasil, y hoy tiene cerca de 105 millones de clientes.

Hoy, Nubank vale mucho más que el Grupo Aval, y David Vélez, con 42 años, según la revista Forbes, tiene una fortuna que asciende a 11.500 millones de dólares, mientras que la del banquero y empresario Luis Carlos Sarmiento, quien por muchos años fue el hombre más rico del país, está por los 6.900 millones de dólares. Es decir que David Vélez casi duplica en riqueza a Luis Carlos Sarmiento.

Pero su enorme fortuna no es su atributo más importante porque, entre otras cosas, David Vélez y su esposa, la empresaria peruana Mariel Reyes, se comprometieron a donar la mayor parte de su riqueza a causas sociales. Y así lo están haciendo. La verdadera importancia de David Vélez radica en su compromiso para que se construyan un país, un continente y un mundo mejores, y en su inmensa capacidad para volver realidad los sueños imposibles, como lo demuestra la historia de su Nubank, que se remonta al 2013, cuando él estaba por los 30 años. Resulta que David fue a trabajar a Brasil como analista financiero de Morgan Stanley, y necesitó abrir una cuenta bancaria. Entonces fue a un banco y pasó por el calvario de tener que dejar su maletín en un locker; de que lo retuvieran un momento en la puerta giratoria; lo dejaran esperando un buen rato para hablar con algún funcionario; y lo maltrataran los burócratas por ser extranjero. Finalmente, después de abrir la cuenta, tuvo que pagar tarifas altísimas por los servicios más simples. Entonces David Vélez pensó: “yo voy a crear un banco usando tecnología de punta”.

Y esa idea, que para cualquiera podía ser un sueño irrealizable o, mejor, una locura, para él no lo fue. Y fundó en Brasil, un país enorme pero ajeno a él, su Nubank. Y después de mucho insistir, convenció al fondo Sequoia, donde él había trabajado, de que lo financiara. Y empezó a crecer. En 2023 sus clientes ya alcanzaban 90 millones y se habían extendido por Brasil, México y Colombia. Y, como dijimos al comienzo, ya hoy llegan a 105 millones.

CAMBIO: ¿Cómo logró ese milagro, David Vélez?

David Vélez: Primero, soñando en grande y pensando en que había una posibilidad de reinventar toda esa la industria. Yo, como consumidor, había sufrido por el hecho de que no había suficientes alternativas en servicios financieros bancarios en Brasil. Les preguntaba a amigos brasileños por qué los bancos trataban así a la gente, y lo que escuchaba de ellos era que esa era la forma como esas entidades siempre nos habían tratado y que siempre sería así. Y tal vez la oportunidad que pude identificar era la que estaba creando la tecnología. El hecho de que la penetración de celulares iba creciendo tanto en Brasil abría una ventana de oportunidad para imaginarse que uno podía llegar a los usuarios de forma 100 por ciento digital por medio de los celulares. A partir de ahí construimos un plan de negocios. Tuve la oportunidad de convencer a Sequoia y a otros fondos locales de que invirtieran en nosotros al principio; y tuve la suerte de encontrar excelentes cofundadores para construir, paso a paso, todo nuestro modelo de negocios.

CAMBIO: Sí, pero eso era una locura: usted no tenía que ver con Brasil. No era brasilero, su familia no era de allá, Brasil es un gigante. ¿Cómo se le ocurrió decir ‘Voy a crear un banco en Brasil’ y le resultó? ¿Cómo fue eso posible?

D. V.: Recuerdo una reunión que tuve al principio con uno de los socios de Sequoia, donde yo trabajaba, para tratar de levantar el capital y lograr que invirtieran en mí. Les expliqué que la banca es una gran industria, la mayor de América Latina. Que las mayores empresas en Brasil son bancos, que las mayores empresas en Colombia son bancos, que las de México son bancos. Entonces les aseguré que, en términos de tamaño de mercado, este era gigantesco y les señalé cómo los smartphones podían crear esa posibilidad de competir contra los bancos tradicionales, generando una cultura obsesionada por el consumidor. Y les detallé claramente cuál iba a ser nuestro plan. Y después de escucharme me dijeron: ‘suena bien. Es interesante el plan, pero usted no es brasileño. Usted no habla portugués. Usted nunca trabajó para un banco tradicional. Usted no conoce reguladores, no tiene familia conectada en Brasil. Así que tiene que entender bien qué es lo que puede ofrecer y qué es lo que no puede; qué es lo que le falta y lo que tiene. Entonces, para mí, el papel que tuve que desempeñar desde ese momento fue identificar el equipo que debía conformar para ir llenando todos esos flancos abiertos. Fue entonces cuando encontré a Cristina Junqueira, que era la perfecta ‘insider’, mientras yo era el perfecto ‘outsider’. Ella tenía las conexiones, el conocimiento y todo lo que yo no tenía. Y fue bastante complementario. Y, por otro lado, queríamos crear una empresa de tecnología; pero yo no era ingeniero de sistemas. Así que Edward Webber trajo todo ese conocimiento de tecnología. Desde esa visión, fuimos construyendo continuamente un equipo que era más fuerte unido, buscando gente que fuera diversa, que tuviera diversas experiencias, y la fuimos trayendo. Y mi visión de extranjero fue lo que nos permitió de alguna forma encontrar la oportunidad, porque esa es la gran ventaja de ser el extranjero, el inmigrante: este ve el mundo con ojos de principiante. Y así es más fácil entender cuáles son las cosas que no funcionan. Y yo, siendo principiante en ese mundo bancario brasilero, pude confirmar que no tenía ningún sentido que los consumidores fueran tratados de esa forma. Mientras que los insiders ya estaban acostumbrados. Entonces identifiqué esa oportunidad.

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"No tenía ningún sentido que los consumidores fueran tratados de esa forma. Mientras que los insiders ya estaban acostumbrados. Entonces identifiqué esa oportunidad": David Vélez, fundador y CEO de Nubank.

CAMBIO: ¿Qué hechos o qué enseñanzas de su infancia moldearon esa capacidad suya para emprender tareas, en principio imposibles, y volverlas realidad?

D. V.: Yo nací y crecí en un ambiente de mucho emprendimiento. Del lado de mi papá son 12 hermanos, todos emprendedores. Del de mi mamá son cinco hermanos, también todos emprendedores. Mi abuelo materno era emprendedor. El paterno era emprendedor. Entonces crecí en un ambiente donde todo el mundo era su propio jefe y constituía su propia industria. La mayor parte eran negocios pequeños y medianos, pero todos eran dueños de su propia vida. Y crecí valorando mucho eso, viendo que mi papá tenía la capacidad de que, por ejemplo, si necesitaba tomarse unas vacaciones, no tenía que pedirle permiso a nadie. Si quería estar con nosotros o ir a la escuela a vernos en un partido de futbol, podía hacerlo. Tenía mucha autonomía e independencia. Eso fue algo que logré valorar bastante. Yo me recuerdo de tres o cuatro años trabajando en una fábrica de botones de jeans que tenía mi papá, haciendo control de calidad, viendo cuáles botoncitos estaban bien hechos y cuáles no y tratando de crecer en un ambiente donde uno tenía que ser útil, donde uno tenía que resolver problemas, donde desde chiquito se esperaba que tuviéramos responsabilidades, que trabajáramos. Pero en donde me tocaba, también, lavar el carro o limpiar las escaleras.
Allí aprendí a valorar la importancia del trabajo, de la disciplina, de tener muchas responsabilidades, de sentirse útil y capaz. Creo que eso, al final del día, forja un carácter fuerte y fortalece la idea de no depender de nadie. Y cada vez se va generando más autonomía e independencia. Entonces, todos esos elementos crearon en mí un deseo, desde que tenía 13 o 14 años, de decir: ‘yo voy a ser emprendedor, algún día voy a emprender alguna cosa’. No sabía qué, pero esa idea estaba en la cabeza.

CAMBIO: ¿Cómo es la historia de que, a los 12 años, usted tuvo una vaca? Yo no entendí bien si a usted le regaló una vaca el papá o usted le compró la vaca al papá.

D. V.: Le compré la vaca al papá.

CAMBIO: ¿Y con qué plata?

D. V.: Yo trabajaba en la fábrica de mi papá los fines de semana y durante las vacaciones. Y tenía mis ahorritos. Y un día vi que él tenía vacas y que ellas se multiplicaban. Y me dije: ‘bueno, pero qué buen negocio. Yo también quiero una vaca’. Entonces lo convencí de que me vendiera una. E iba los fines de semana a ver si la vaca estaba bien, si estaba gordita, si estaba comiendo. Y la vaca se volvió dos vacas y luego cuatro vacas. 

CAMBIO: ¿Y se reproducían por inseminación?

D. V.: No, había un toro. Y lógicamente fue un negocio tremendo para mí, porque no tenía que pagar ni el veterinario, ni la tierra, ni el toro. Y a la hora de entrar a la universidad, a los 18 años, ya tenía seis vacas. Yo estaba feliz con mis vacas. Me acuerdo que las vendí todas: ese fue un ahorrito que fue creciendo a medida que estudiaba.

CAMBIO: ¿Cuáles han sido sus modelos de identificación? ¿Su papá, sus tíos?

D. V.: Mi papá, mis tíos y mi mamá también. Cuando yo tenía tres o cuatro años, ella había fundado un preescolar pequeño donde me cuidaban a mí y a otros niños. Ella era la administradora. Y nos cuidaba. Después nos fuimos a Costa Rica. Ya vinieron mis hermanas y ella ya no pudo trabajar más. Pero ella fue siempre, o es todavía, una persona muy curiosa que busca aprender nuevas capacidades, leyendo muchísimo. Entonces todos esos ejemplos familiares entraron en mi y me influenciaron bastante.

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"Ella fue siempre, o es todavía, una persona muy curiosa que busca aprender nuevas capacidades, leyendo muchísimo. Entonces todos esos ejemplos familiares entraron en mi y me influenciaron bastante": David Vélez, fundador y CEO de Nubank.

CAMBIO: ¿Cuántos hermanos son ustedes?

D. V.: Somos tres. Yo soy el mayor y tengo dos hermanas menores.

CAMBIO: ¿Qué aspira a que sea Nubank en diez años?

D. V.: Creo que esta transformación de la industria de servicios financieros globales está en el primer segundo del primer minuto del primer tiempo. Hay que ver todos los cambios que han vivido los países en los últimos 20 o 30 años con las empresas de tecnología, que han irrumpido básicamente todos los sectores de la economía. Hoy existen compañías que hace 30 años no había: Google no existía hace 30 años, Uber, Netflix.... Y algunas de las compañías más grandes del mundo, utilizando la tecnología, entraron y compitieron con las tradicionales e irrumpieron en la industria. Sin embargo, hoy uno ve que los mayores proveedores de servicios financieros en Colombia, en Brasil, en Estados Unidos, en Europa, en África, en Asia, son bancos tradicionales. Esa disrupción no se ha hecho todavía en el sector de servicios financieros, pero va a pasar. Y hoy Nubank es la empresa mejor posicionada para liderar esa transformación en servicios financieros. Nuestra visión, desde que empezamos en el año 2013, es que esa revolución va a cambiar los servicios financieros a nivel global. O sea que, en diez años, definitivamente esperamos estar en muchos más países que hoy, cuando lo hacemos apenas en tres. 

CAMBIO: ¿Cuáles tres países?

D. V.: México, Colombia y Brasil. Nuestra primera década sirvió básicamente para entender el modelo de negocios en esos tres países, que son naciones grandes y en donde tenemos más de 105 millones de usuarios y somos de los bancos mayores de América Latina, estando solamente en esos tres países. 

CAMBIO: Y si estando en esos tres países tiene toda esa plata, imagínese, David, cuando se expanda a muchos más países ¿cuánta plata va a tener para ayudarle a la humanidad?

D. V.: Eso no es lo que me motiva. El motivador principal siempre ha sido el impacto que podemos generar con nuestro modelo de negocios. Los servicios financieros son una industria que tiene muchísimo impacto en cualquier país del mundo. Todavía existen, sólo en América Latina, unos 250 millones de personas ‘desbancarizadas’ y excluidas del sistema, personas que todavía están guardando su dinero debajo del colchón. Nuestro modelo puede bancarizar al 100% de la población a nivel mundial: son 2 billones de clientes. Así que este modelo de negocio puede duplicar o triplicar el tamaño del mercado de servicios financieros globales, con un impacto increíble en muchos de estos países. Ese impacto potencial es el mayor motor de motivación mío y de nuestro equipo, y es lo que nos causa mucha emoción a la hora de pensar en la posibilidad que tenemos en los próximos 10 a 20 años.

CAMBIO: David, la riqueza también trae problemas. Con todas las ventajas que tiene, ¿cuál es el principal problema que trae?

D. V.: Creo que trae, potencialmente, riñas y peleas familiares. Se han visto muchísimas familias donde el dinero lo ha destruido todo. Esperemos que eso no pase. Ese es uno de los problemas que potencialmente puede traer. 

CAMBIO. En su caso personal, ¿ser tan rico le trae problemas?

D. V.: Siempre hay un problema de seguridad asociado a eso. No me puedo mover tan libremente como quisiera. En muchos países me limita la autonomía y la libertad que puedo tener y eso es una gran dificultad. Pero, en general, la riqueza abre grandes posibilidades. Creo que trae más posibilidades que problemas, si uno la utiliza de manera adecuada.

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"Creo que la riqueza trae más posibilidades que problemas, si uno la utiliza de manera adecuada": David Vélez, fundador y CEO de Nubank.

CAMBIO: Y si no se le sube a la cabeza, que veo que no se le ha subido.

D. V.: Mjjj (Sonrisa)

CAMBIO: El dinero y el poder alejan a la gente. La aíslan del resto del mundo. ¿Usted ha logrado romper eso que García Márquez llamaba la ‘soledad del poder’?

D. V.: No sé. Creo que esa soledad del poder existe y va a existir para cualquier persona que está en una situación de poder. Especialmente, cuando uno trabaja en una compañía, con otra gente, siempre va a haber una distancia que es difícil de remover si uno tiene poder sobre una organización. Ahora, una de las cosas que hemos hecho bien en Nu, más que una innovación de negocios, es una forma de innovaciones morales en cómo puede uno ejecutar los planes de negocios. La veo hasta siendo una forma de innovar dentro del capitalismo. Es pensar en un capitalismo muy diferente al que estamos acostumbrados en América Latina. ¿Por qué digo eso? Porque la forma como operamos es muy diferente. Es una organización muy horizontal, donde nadie tiene una oficina. Mi oficina es la misma de todo el mundo. Mi silla es la misma silla de todo el mundo. Yo me acuerdo haber entrado en un banco competidor de nosotros en Brasil, donde me llevaron por un ascensor especial para los directores, y me llevaron a comer en una sala de almuerzos que era sólo para los directores, con meseros que traían la comida en bandeja de plata y con guantes blancos. Y esa es la forma como los dueños del banco comían. Y el resto de la organización quién sabe en dónde lo hacía. Y uno se pregunta: ¿qué ventajas le puede traer a una organización que los dueños tengan ascensores diferentes? Cero. Ese tipo de divisiones de poder solamente crean división y una serie de distancias entre los jefes y los empleados. Nosotros, desde el principio, hemos acabado con todas esas distancias que, al final, lo único que hacen es subir el ego de los dueños. Entonces, hay ciertas decisiones estratégicas que hemos construido en Nubank para que eso no exista. Y creo que, de alguna forma, eso nos ha permitido crear una empresa que es mucho más ágil, más horizontal, donde hay jefes pero están ahí para hacer su equipo más ágil y más efectivo, y no necesariamente para inflar un ego y dejarle claro a todo el mundo que yo estoy por aquí y el resto de la organización está por allá. 

CAMBIO: ¿Cuál ha sido su principal fracaso o escollo en la vida, y qué lección le ha traído?

D. V.: Durante todo el business school empecé a trabajar con el fondo Sequoia. Y trabajaba muchísimo, viendo oportunidades de inversión en Brasil, que estaba seis horas adelante que California. Y yo trabajaba de cuatro a ocho de la mañana para Sequoia, y después iba hasta las cuatro de la tarde a la universidad y volvía a trabajar de cuatro a diez de la noche. Dormía un par de horas. La idea era, cuando me graduara, abrir una oficina de Sequoia en Brasil. Me gradué, me moví a Brasil, duré allá cuatro meses, y estaba montando mi equipo, feliz de tener la oportunidad de construir las operaciones de esa gran compañía global en Brasil. Hasta que el 2 de octubre, que es mi cumpleaños, me llamó mi jefe desde California y me dijo que se había decidido cancelar todo. Que no iba a haber operación de Sequía en Brasil: para lo que yo llevaba dos años trabajando se acababa de un momento para otro. Y yo colgué. Y sentí que todo daba vueltas y no entendía cómo, de un momento a otro, todo iba a cambiar. Para mí, ese momento fue un gran fracaso, porque la meta de construir Sequoia en Brasil no se iba a dar. Y en vez de decirle a mi jefe me voy a trabajar con usted a California le dije, me voy de aquí.

CAMBIO: Y ya no más...

D.V.: Y ya no más. Y lo interesante fue que, desde ese fracaso, se abrió la oportunidad de decir: bueno, ya finalmente es hora de emprender, de parar de trabajar para otros y de hacer lo que siempre había querido, lo que siempre había estado en mi corazón, que era crear algo por mi cuenta. Y en vez de decirle a mi jefe que me iba a trabajar a California, le comuniqué que finalmente iba a hacer la empresa que quería crear. Eso sí, le dije que, de pronto, en dos meses, volvía a tocar la puerta para pedirle ayuda y recursos. Entonces, a partir de un fracaso, se creó una grandísima oportunidad, que fue lo que me permitió estar donde estoy ahora.

CAMBIO: Volvió la derrota una victoria...

D.V.: De la derrota, una gran victoria.

CAMBIO: David, usted y su esposa consideran que no es bueno para sus hijos que lo tengan todo solucionado; quieren que se vean obligados a luchar por las cosas... Y se comprometieron a donar la mayor parte de su fortuna a proyectos filantrópicos. Es algo muy loable y un ejemplo maravilloso. ¿Pero hubo acaso alguna influencia en su infancia para que usted adquiriera esa sensibilidad social?

D. V.: Definitivamente, especialmente de mi mamá. Siempre hubo una conciencia muy clara de lo afortunados que mis hermanas y yo habíamos sido al nacer en una familia que nos abrió muchísimas oportunidades. Pudimos ir a un buen colegio y a buenas universidades. Y nos apoyaron y pudimos salir de Colombia a un gran país como Costa Rica. Y siempre crecimos con el entendimiento de que había muchísima gente que no tenía las mismas oportunidades que nosotros. E hicimos mucho trabajo social ayudando en diferentes formas. 

CAMBIO: ¿Qué tipo de trabajo?

D. V.: Por ejemplo, yo me recuerdo ayudando a construir un colegio en las afueras de San José, en Costa Rica, para niños de bajos recursos. Mi mamá trabajó mucho con niños huérfanos y mis hermanas y yo pasábamos tiempo con ellos, les llevábamos juguetes. De alguna forma teníamos muchas experiencias que nos traían a la tierra y nos dimos cuenta de que teníamos muchas oportunidades. Y para volver al comienzo  nosotros empezamos Nubank más por el desafío de poder construir algo que nos parecía imposible en ese momento. En el 2012 pensar en construir un banco de cero en Brasil...

CAMBIO: ¡Era una locura!

D.V.: Yo no me imaginaba nada más difícil. Era lo más difícil que me podía imaginar...

CAMBIO: ¡Era más difícil que mantener una revista!

D.V.: (Risas) Mantener una revista no es fácil. Pero era muy difícil. Y parte de escoger esa meta era precisamente por eso: porque era muy difícil. ...Entonces hicimos Nubank por el impacto que podía causar en la sociedad, por lo difícil que iba a ser, por la jornada... Hace un par de meses releí La Odisea, de Homero, y esa odisea la comparo con la creación de Nubank.

CAMBIO: ¿Le gusta la literatura?

D.V.: Me gusta leer muchísimo. Y el gusto de emprender es por la travesía, no por la llegada. Uno no emprende para llegar al final. Uno no emprende para ser rico, emprende por la jornada. Y por eso yo emprendí: por la jornada. Cuando tuvimos toda esa suerte de construir Nubank y nos despertamos un día y valía un montón de plata, para mi esposa y para mí fue un momento de reflexión profunda, y de decir: ‘qué bueno lo que hemos podido construir. Pero ¿cómo utilizamos esa gran riqueza de alguna forma que valga la pena y que cree todavía más impacto?’ Porque lo que queda muy claro es algún día moriremos y no nos podremos llevar esa plata para ningún lado. No nos podemos poner más de un par de zapatos al mismo tiempo. Hay un límite en cuanto a lo que alguien puede consumir. Y nadie necesita tanta plata: no la podemos gastar y no queremos necesariamente dejársela a nuestros hijos, porque creemos que es importante que ellos también construyan su propio carácter y también superen las dificultades, porque eso les dará autoconfianza y, de alguna forma, hará que encuentren su propio camino sin vivir bajo la sombra de nadie. Y crearán su propia autonomía, su propia identidad. Y finalmente, por esa conciencia social de que hablaba al principio, siempre tuvimos muy claro que hay muchísima gente en América Latina, en Colombia, en Perú, en Brasil que no tuvo oportunidades. Y lo hemos estudiado mucho en nuestra fundación (VélezReyes+). En Colombia se requieren ocho generaciones para que gente de la clase más baja llegue a la clase media. ¡Ocho generaciones! Hay una correlación casi perfecta entre donde uno nace y donde uno muere. Entonces, es un sistema en donde, si uno tiene la oportunidad de nacer en el lugar adecuado, tendrá una excelente vida. Pero si tiene la mala suerte de nacer en un lugar difícil, tendrá una vida muy complicada. Eso no es justo. No existe meritocracia en ese sistema. Entonces, entendiendo muy bien eso, decidimos donar gran parte de nuestra riqueza, no será algo acelerado, será en los próximos 40 o 50 años, en lo que nos quede de vida, será algo muy bien pensado, de forma muy estratégica, buscando cómo podemos utilizar ese riqueza para abrirles las oportunidades a los otros. Y creo que eso también va a crear un círculo virtuoso. Una de las cosas que me generó más orgullo cuando anunciamos esa promesa que se llama ‘Giving Pledge’ fue la cantidad de emprendedores jóvenes que me mandaron e mails diciéndome: ‘algún día también voy a estar en esa lista de los que van a donar su fortuna’.

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"No existe meritocracia en ese sistema. Entonces, entendiendo muy bien eso, decidimos donar gran parte de nuestra riqueza": David Vélez, fundador y CEO de Nubank.

CAMBIO: Eso se lo inventaron Bill Gates y...

D. V.: Warren Buffett.

CAMBIO: Sí.

D. V.: Y, si uno se pone a pensar, existe la lista de los más ricos de Forbes y la de los que van a donar su riqueza. Queremos que haya mucha más gente en la segunda lista que en la primera.

CAMBIO: David, ¿qué les dice a los jóvenes de Colombia?

D. V.: Creo que hay mucha oportunidad emprendiendo, especialmente en el área tecnológica. En Colombia hay muchos abogados y muy pocos programadores.

CAMBIO: Muchos abogados... Recuerdo que una vez escribí una columna que se titulaba 'Extraditemos a todos los abogados'

D. V.: (Risas)

CAMBIO: Y me casé con dos...

D.V: ¡Ayayay! (Risas) Una de las cosas que escuchaba mucho de mi mentor en Sequoia es que uno debe ser estratégico en cómo uno se posiciona y uno debe posicionarse en el área donde hay escasez, no en donde hay mucha abundancia. En Colombia hay mucha abundancia de abogados, de contadores. En cambio hay una gran escasez en ciertas áreas, como la de programadores. Y justo ahí es cuando uno piensa en hacia dónde van la economía global y la de Colombia. La inteligencia artificial... El mundo va en esa dirección, la de reinventar muchas de esas industrias. Y esa reinvención va a ser hecha por los programadores. Entonces, lo primero es ponerse en esa área de escasez, que es la de tecnología. Y lo segundo es que hay que trabajar muy duro. Las cosas no son fáciles para nadie. Los valores como disciplina y trabajo duro son hoy más importantes que nunca. Algunos de esos valores se han perdido. ¡Hay que trabajar cien horas a la semana! Es la forma como funcionan las oportunidades que existen...

CAMBIO: David, ¿por qué escogió Uruguay para vivir y para que ahí se eduquen sus hijos?

D. V.: Por un lado, mi esposa creció en Uruguay, y teníamos familia y amigos allá. Segundo, es una nación increíblemente pacífica, con muchísima seguridad. Queríamos encontrar un lugar para nuestros hijos con muchísima seguridad, donde ellos no sintieran que había nada diferente en la forma como crecían. En Uruguay nadie conoce a Nubank, nadie me conoce, somos completamente anónimos y esa es una gran oportunidad para poder disfrutar de esa libertad. Y está muy cerca de Brasil, lo que me permite estar viajando constantemente a Brasil. Además está en la misma zona horaria.

CAMBIO: Y es un país donde los valores y la honestidad funcionan.

D. V.: En América Latina tenemos mucho que aprender de Uruguay.

CAMBIO: ¿Y cómo le ha ido a Nubank en Colombia?

D. V.: Muy bien. A pesar de ser el país más pequeño de los tres en donde estamos, Colombia es donde más rápido crecimiento han mostrado nuestros dos productos: tarjeta de crédito y cuenta de ahorros. Ambos productos han crecido mucho más rápido en Colombia que en México o en Brasil. Ya somos el séptimo emisor de tarjetas de crédito en Colombia y responsables del 40% de todas las emitidas cada mes. Y hoy somos el número uno en el país en cuentas de ahorros. También somos la octava institución más grande de Colombia en número de depósitos. Mucha gente dice que los colombianos no ahorran. Mentiras. Hemos recibido más de 2,2 billones de pesos en depósitos en más o menos tres meses, lo que ha sido el crecimiento más alto que se ha visto de cualquier Fintech a nivel mundial. Son más de 35.000 cuentas abiertas por día, lo que es impresionante para un país como Colombia. Así que estamos muy emocionados con los números que hemos visto. Y eso que ha habido dificultades. No es fácil hacer negocios en el país: hay mucha regulación. Falta muchísima infraestructura. Y la que hay tiene que ser desarrollada. Hay mucha oportunidad. Si hemos logrado crecer con tanta inercia y con tanta dificultad, imagínense lo que pasaría si hubiera oportunidades para que más Nubank y más Fintech pudieran entrar a Colombia y pudiera haber más competencia.

CAMBIO: En Colombia hay topes a las tasas de interés. Existe la tasa de usura.  Y hay quienes dicen que eso favorece el ‘gota a gota’. Entiendo que en México y en Brasil ese tope no existe y que ello permite bancarizar a millones de personas. ¿Qué piensa usted de eso? ¿Cree que en Colombia deberían eliminarse esos topes?

D. V.: Ese es el tipo de políticas públicas que tienen muy buenas intenciones, pero terminan desfavoreciendo y haciendo un daño inmenso, especialmente a la gente que está tratando de favorecer. Uno ve que las personas pagan altos intereses y el Estado impone una tasa de usura. ¿Y qué pasa? La gente más rica sigue teniendo acceso al crédito. Para ellos nada cambia. Pero para la población más pobre, que no tiene historial de crédito, no hay créditos de los bancos. Entonces terminan en el ‘gota a gota’ y ahí no hay tasa de usura que funcione. Y en vez de estar pagando 30 o 40% al año, están pagando 30 o 40% al día. Y se crea toda una economía informal gigantesca, que puede ser dos o tres veces del tamaño de la formal en Colombia: 20 o 30 millones de personas que no tienen acceso al crédito. Hoy existe una tasa de penetración de tarjetas de crédito en Colombia del 12%. Imagínese: sólo 12% del país tiene acceso a un producto como la tarjeta de crédito. Y termina pasando algo parecido a lo que uno veía en la antigua Unión Soviética cuando había regulaciones de precios. Y no solo de bancos, de cualquier producto. Si uno mañana regula los precios de los bananos, causa escasez. Y suben los precios. Es una lección de economía básica. Se calcula que un 1% de movimiento de la tasa de usura, quita a la gente de Colombia en acceso a crédito más o menos 1 % del PIB. Y creo que la solución no es regular, sino crear más competencia. Ese era el problema que el país tenía hace diez años: había cinco bancos que eran dueños del 90% del sistema. Entonces no había realmente competencia, sino que era un oligopolio. Y eso mata los incentivos para que vengan más industrias a competir. Yo, en vez de regular precios, preferiría que hubiera más competencia para que eliminemos esas barreras de entrada al sistema. Es necesario formalizar la economía, atraer a esos 20 millones de personas a la economía formal. Algunos pagarán, inicialmente, tasas más altas que las de usura, pero mucho más bajas que las que están pagando hoy en una economía informal de ‘gota a gota’. Así que liberalizar la tasa de usura podría tener bastantes impactos positivos para el país. Ahora, es una lógica que la mayor parte de la gente no entiende porque es muy fácil decir que son los bancos los que están cobrando tasas muy altas. Pero hay un riesgo que tiene que ser remunerado. Creo que la solución es que haya más competencia.

CAMBIO: ¿David, en Brasil, México y Colombia hay un mínimo para abrir una cuenta en Nubank?

D. V.: No hay un mínimo. Uno puede abrir una cuenta con mil pesos. Hay gente en Brasil que solicita su primer crédito por 15.000 reales y, cundo esa persona paga ese crédito, a los 30 días puede pedir 100.000. Y si paga los 100.000, a los 90 días puede solicitar un millón. Esa es la oportunidad de ir comenzando poco a poco. Dependiendo del perfil, usualmente se empieza el crédito con un interés más alto. A medida que la persona va pagando, ese interés va cayendo.

CAMBIO: Generalmente, los pobres son buenas pagas,¿cierto? 

D. V.: Si tienen cupos bajos. El problema es que, muchas veces, cuando se le otorga un crédito a un pobre o a un rico con cupos más altos que los que deberían tener, eso los tienta a sobre gastar el dinero. Sin embargo, las pérdidas en créditos para las clases más bajas no son mayores que las de las clases más altas. Eso es algo que hemos podido entender muy claramente.

CAMBIO: ¿Cómo ve el país?

D. V.: Complicado. Me gustaría ver a una Colombia creciendo, pero no la veo creciendo tanto como debería. Creo que el motor de cualquier economía es el emprendimiento y los emprendedores. Y es difícil emprender en un país donde es difícil acceder a capital. Hay muchísima regulación: Colombia, hoy, es la nación número 60 en el mundo en el ranking de facilidad para hacer negocios. Entonces me gustaría ver una economía que crezca más, más dinámica, donde hubiera un sector emprendedor más fuerte.

CAMBIO: ¿Si usted fuera presidente de Colombia, qué haría?

D. V.: Viendo a Colombia con los ojos de un empresario y al país como una empresa, lo primero que observo es que ninguna compañía podría crecer ni tendría oportunidad para hacerlo en el futuro invirtiendo solamente el 15% de sus ventas en inversión y en educación. El 60% de todos los recursos que recibe Colombia se gasta en el funcionamiento del gobierno, un gobierno increíblemente grande, increíblemente pesado y probablemente muy ineficiente. Lo dicen el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional. Y esa cifra ahorca la capacidad de los recursos que deberían ser invertidos en el futuro nacional y, especialmente, digo yo, en educación. Es lo que le da las oportunidades a la gente para construir las nuevas generaciones. 

La segunda observación es que falta una visión holística del futuro. Hace unos meses tuve la oportunidad de pasar un fin de semana con el primer ministro de un país del Medio Oriente, para ayudarle a diseñar su política de inteligencia artificial para los próximos 20 años. Y salí con celos de una nación que puede tener una visión a 10 y 20 años. Nos hace falta preguntarnos, por ejemplo, cuáles son las capacidades que podemos desarrollar para que, en diez años, seamos una potencia mundial. Qué es lo que nos falta. Y así crear un plan de negocios a largo plazo que podría llevar a Colombia a ser potencia mundial. Falta una visión holística, falta un plan estratégico a largo plazo. No veo una política pública que claramente diga: para allá va el mundo y para allá va Colombia. 

CAMBIO: Y cada presidente, cada ministro, cada alcalde desbarata lo que hizo el anterior por principio. Entonces así no se avanza.

D. V.: Y toca empezar desde cero. Falta estrategia a largo plazo. Estrategia de ver para dónde va el mundo, cómo vamos a llegar allá y cómo vamos a ganar. 

CAMBIO: ¿Qué espera dejarles a sus hijos?

D. V.: Espero dejarles valores. Valores muy fuertes de empatía. De gran corazón. De disciplina. Mi mamá siempre dice que la mejor combinación es mucho amor y mucha disciplina. Es como el yin y el yang. Eso me gustaría dejarles a mis hijos: esa combinación de dos partes. También valores de honestidad, de ética, de trabajo duro. Y me gustaría ofrecerles las mismas oportunidades que yo pude tener. Que puedan desarrollarse y sean excelentes en lo que decidan escoger. Hace unas semanas, le pregunté a mi hija qué le gustaría ser cuando fuera grande, me contestó: ‘Quiero ser una mamá normal’. Yo le dije: ‘no, no, no: tienes que ser una mamá excelente’. Qué bueno que seas mamá. El valor de una mamá en la sociedad es impresionante. Pero lo importante es que seas una mamá excelente'. En fin, me gustaría que mis hijos puedan escoger lo que quieran ser, pero que lo hagan con mucha pasión y que encuentren mucha satisfacción en hacerlo.

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"Me gustaría que mis hijos puedan escoger lo que quieran ser, pero que lo hagan con mucha pasión y que encuentren mucha satisfacción en hacerlo": David Vélez, fundador y CEO de Nubank.

CAMBIO: ¿Cuál va a ser su legado, David?

D. V.: Una gran familia y unos hijos que sean positivos para el mundo.

CAMBIO: ¿Cuánto tiempo pasa con ellos?

D. V.: Es algo muy importante para mí y lo priorizo bastante. Desayuno con ellos todas las mañanas, y los llevo al colegio. Muchas veces estoy viajando y no puedo hacerlo pero, cuando estoy, desayuno con ellos. Y ceno con ellos. Y, junto con mi esposa, los acompaño a dormir uno a uno. Y  les leo un cuento todas las noches. Y los fines de semana trato de pasarlos con ellos casi siempre. Eso hace parte de mi legado: que tengan grandes éxitos en sus vidas. Que se inspiren. Y en relación con la filantropía, espero dejar una  empresa que haya podido reinventar la industria a nivel global y demostrar que podemos hacerlo desde Latinoamérica. Me gustaría dejar una nueva visión de un capitalismo más virtuoso. El capitalismo es el sistema económico que mejor ha funcionado históricamente, aunque tiene grandes deficiencias, porque puede terminar generando una gran acumulación de riqueza. Y lo que le ha faltado al capitalismo es una manera de que esa riqueza regrese a la sociedad. Si logramos que haya una nueva generación de empresarios que creen riqueza, que la aprovechen, pero que, después, lo que no utilicen lo regresen a la sociedad, se generaría un círculo virtuoso que podría traer millones de personas más a la economía formal. Y ese círculo virtuoso produciría un gran impacto.

CAMBIO: ¿Aunque usted es muy ‘sardino’ para hacerle esa pregunta, -tiene 42 años apenas-, ¿cómo quisiera que lo recordaran, David?

D. V.: Como alguien que quiso crear impacto.