Juntas pequeñas y pares, mejor gobierno

Hay una serie de creencias en el mundo empresarial: entre más personas en la junta directiva, mejor gobernanza. Más voces, más perspectivas, más legitimidad. La otra es que es recomendable que las juntas sean de un número impar de miembros en vez de las que son pares.

Sobre lo último, la lógica de tener una junta con un número impar de miembros parece razonable: si hay empate, alguien desempata. Pero esa comodidad tiene un precio. Las juntas impares incentivan la imposición de mayorías. Cuando para una decisión se tiene cuatro votos de siete, no se necesita convencer a nadie. No se necesita construir consenso. Solo se requiere contar.

Las juntas pares, en cambio, obligan a sus integrantes a algo más difícil y valioso: llegar a acuerdos reales. Cuando el empate está presente dentro de las posibilidades, la deliberación importa. Nadie puede darse el lujo de ignorar al otro bando. Y de paso, así, se construye un gobierno corporativo más sólido y no una aritmética de votos.

“Cuando el empate está presente dentro de las posibilidades, la deliberación importa”.

Pero el problema no es solo la paridad. Es también el tamaño.

Una junta de nueve o más miembros no es un órgano de gobierno. Puede convertirse en un auditorio. En esas mesas directivas no es usual que prime la visión o la postura de quien tiene la razón; manda quien habla más duro, quien tiene más años en el sector o quien intimida por trayectoria o por jerarquía, mientras los demás asienten así no estén de acuerdo. La calidad del debate se puede diluir en proporción directa al número de miembros de la junta directiva.

El tamaño ideal de una junta no debería superar cinco o siete personas. Si es par, máximo seis. Por encima de seis o siete, la dinámica grupal empieza a trabajar en contra de la empresa, no a favor. Claro, hay excepciones: compañías de gran escala o alta complejidad pueden justificar más integrantes. Pero que sea la excepción, no la regla.

“El tamaño ideal de una junta no debería superar cinco personas. Siete como un máximo”.

Hay otra figura que merece atención: el suplente. En muchas juntas colombianas, el suplente existe en el papel y aparece cada cierto tiempo cuando el principal no puede asistir a una reunión. Llega sin contexto, sin historia, sin haber visto los temas madurar. Vota, opina, y se va. Es un riesgo real de gobierno.

La solución no es eliminar a los suplentes. Es exigirles presencia regular. Un suplente que asiste sistemáticamente a las reuniones —aunque sea en calidad de oyente— conoce la empresa, entiende las dinámicas del negocio y está listo para actuar cuando le corresponda. Un suplente que aparece en frío es, en el mejor de los casos, un notario de las decisiones. 

Hasta aquí he hablado de empresas que ya tienen junta. Pero hay una categoría significativa de compañías colombianas —usualmente micro, pequeñas o emprendimientos— que no tienen ningún órgano formal de gobierno. Y ese vacío suele suplirlo la familia o los socios del negocio. El problema es que ese círculo, por subjetividad o por afecto, tiende a dos extremos igualmente peligrosos: o aplaude todo sin cuestionar, o critica todo sin construir.

La recomendación no es, necesariamente, imponer una junta directiva formal. Es construir algo más simple y práctico: un comité asesor o un grupo consultor cercano. Personas que sean externos al día a día, que puedan mirar con distancia y decir lo que el fundador o gerente necesita escuchar, no lo que quiere oír. No tienen que ser muchos sus integrantes: de uno a tres es suficiente.

Ese espacio tiene un valor concreto: ofrece perspectiva. Lo que el fundador, emprendedor o gerente percibe como catástrofe —una caída en ventas, un conflicto societario, un competidor nuevo— puede ser manejable con la mirada sopesada que un consejo asesor puede ofrecer. Y lo que el gerente minimiza como un detalle menor puede ser, en realidad, una señal de alarma que nadie había identificado correctamente si no fuera por la advertencia de ese consejo asesor.

Una junta directiva no debe considerarse un lujo corporativo reservado para grandes compañías. Es un mecanismo muy potente mediante el cual una organización se obliga a pensar más allá de quien la dirige. Pero para que funcione, tiene que estar bien diseñada. Y bien diseñada, en la mayoría de los casos, significa más pequeña, más paritaria y presente de lo que estamos acostumbrados a ver.

“Una junta directiva no debe considerarse un lujo corporativo reservado para grandes compañías”.

-----------

Si usted quiere compartirme ideas, sugerencias o comentarios acerca de esta columna o de otro tema, por favor escríbame, me interesa conocerlas.

Mi e-mail es: columnaluisarango@gmail.com