Un líder que señala culpables de su fracaso difícilmente triunfará. Cambiar y mejorar es posible, pero requiere esfuerzo y autocrítica.
En empresas y gobiernos, a menudo emerge una figura controvertida: el jefe que, en lugar de guiar con sabiduría, culpa a sus subalternos por fracasos propios. Este tipo de liderazgo, arraigado en algunos rincones del mundo corporativo y del gobierno, es una reliquia de un pasado que ya no responde a las necesidades de un entorno empresarial y de gobierno dinámico, colaborativo, responsable y coherente.
Este tipo de líderes se caracterizan por una marcada tendencia a evitar su propia responsabilidad ante sus fracasos y desviarla hacia sus subalternos, mostrando una notable ausencia de introspección y autoevaluación, así como de madurez y de conocimiento administrativo y de liderazgo.
Además, suelen adoptar una comunicación unilateral, tomar decisiones autocráticas y desarrollan un enfoque punitivo ante los errores, ignorando cómo estas prácticas deterioran la moral y productividad del equipo, y generan un clima laboral hostil, desmotivador e improductivo. Un círculo vicioso inevitable y que se amplifica con el pasar del tiempo.
Para el subalterno, trabajar con un líder así es navegar día a día en un río de aguas turbulentas, con la desconfianza sobre el rumbo que toma y bajo el constante temor de que todo lo que haga o deje de hacer sea reprimido con inequidad e injusticia. Esa es la realidad de los subalternos que tienen jefes que no saben delegar autoridad, pero sí exigen responsabilidad.
La raíz de esta actitud gerencial o de gobierno puede residir en una cultura organizacional obsoleta, una falta de formación administrativa y de liderazgo, que usualmente está acompañada de profundas inseguridades personales. Sin embargo, estas causas no justifican la perpetuación de un estilo de gestión que es ineficaz e insostenible.
En la búsqueda de un liderazgo efectivo y responsable, los gerentes y las autoridades de gobierno que culpan a sus subalternos pueden iniciar un camino de autodesarrollo y aprendizaje. La clave reside en reconocer que, en muchas ocasiones, el problema puede estar en su propia gestión. Este reconocimiento es el primer paso para dejar de culpar a los empleados por las dificultades del equipo.
Para empezar, es imperativo que los gerentes y líderes participen en programas de formación y desarrollo. Estos pueden ser cursos de liderazgo y gestión en plataformas como Udemy o Coursera, a través de audiolibros y podcasts, mediante cursos universitarios de formación ejecutiva o en el mejor de los casos con la ayuda de entrenadores personales expertos en liderazgo y gestión de equipos de trabajo. Este aprendizaje continuo no solo enriquece sus habilidades, sino que también les proporciona nuevas perspectivas sobre cómo liderar eficazmente.
Además, es fundamental que los líderes estén abiertos a recibir retroalimentación de sus subalternos. Deben solicitar opiniones sobre su desempeño y el del equipo, y lo más importante, actuar con base en esos comentarios. Esta disposición de escucha es un signo de un liderazgo maduro y consciente de la necesidad de mejora continua.
Priorizar la formación y el desarrollo es esencial para que los líderes dejen de culpar a sus equipos. A pesar de enfrentar múltiples prioridades, deben entender que asumir la responsabilidad de lo que sucede en su equipo implica también dar prioridad a la capacitación, el desarrollo y el coaching de sus subalternos.
No hay que dejar de lado que para que los gerentes eviten responsabilizar a los empleados por el bajo rendimiento o las fallas, es necesario que sus propios superiores inviertan en su desarrollo. No se puede transmitir lo que no se posee. Muchas veces, las personas son promovidas a puestos de gestión por sus habilidades individuales, pero sin recibir la formación necesaria para gestionar equipos de trabajo.
Esto último puede ser crítico en las entidades de gobierno, pues no necesariamente un líder está allí por sus méritos de liderazgo, trabajo en equipo y capacidad administrativa, sino por ser la moneda de pago de un favor político o fruto de una elección que ganó sin tener las competencias reales ni el conocimiento o el método requeridos.
La transformación hacia un liderazgo efectivo y empático comienza con el autodesarrollo y la disposición para aprender y crecer junto con el equipo. La responsabilidad, la formación continua y la apertura a la retroalimentación son esenciales para superar la tendencia a culpar a otros y, en cambio, fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y productivo.
Es imperativo que los líderes empresariales y de gobierno de hoy reflexionen sobre su estilo de gestión. La autoevaluación no es un acto de debilidad, sino de fortaleza y sabiduría. Reconocer los propios errores y aprender de ellos es fundamental para el crecimiento personal y profesional. Un buen líder no solo dirige, sino que inspira, motiva y, lo más importante, se responsabiliza tanto de los éxitos como de los fracasos de su equipo.
A los subalternos les digo: observen y aprendan de estas experiencias. La mejor lección que se puede extraer de un mal ejemplo es no repetirlo. Cuando llegue su momento, recuerden que un buen líder es aquel que camina al lado de su equipo, no detrás o por encima de él.
La era de culpar a otros debe dar paso a una de liderazgo reflexivo, empático y colaborativo. La transformación comienza con la autoevaluación y culmina con la creación de un ambiente de trabajo en el que todos, líderes y subalternos, puedan crecer juntos en un clima de respeto mutuo y responsabilidad compartida. La verdadera prueba de un gran líder es su habilidad para reconocer sus errores y aprender de ellos, guiando a su equipo hacia un futuro más brillante y exitoso.
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