La historia de dos exploradores polares revela una paradoja sobre el liderazgo: a menudo celebramos el ruido y el drama en lugar de la destreza y la planificación meticulosa.
En una sociedad donde el liderazgo se celebra con bombos y platillos, es fácil dejarse deslumbrar por aquellos que hacen más ruido. Sin embargo, no pocas veces los verdaderos líderes son aquellos que trabajan en silencio, con sencillez y humildad, evitando problemas antes de que surjan y guiando a sus equipos con mano firme pero discreta.
Esta reflexión se inspira en una charla TED de Martin Gutmann, profesor de la escuela de negocios Lucerne en Suiza y autor del libro The Unseen Leader: How History Can Help Us Rethink Leadership. Aunque lamentablemente no encontré la versión en español de su libro, su título se traduciría como “El líder invisible: cómo la historia puede ayudarnos a repensar el liderazgo”. En su charla TED, Gutmann invita a reconsiderar qué es lo que realmente valoramos en nuestros líderes a través de un fascinante experimento mental sobre exploradores polares.
Imagínese que necesitamos contratar a un capitán para una expedición polar. Tenemos dos candidatos, nacidos en 1872 y en 1873. El primero, Roald Amundsen -noruego-, quien en su hoja de vida tiene como logros todas las grandes hazañas polares: fue el primero en alcanzar el Polo Norte, el Polo Sur, y navegó exitosamente los denominados Paso del Noroeste y el Paso del Noreste. El segundo, Ernest Shackleton -irlandés-, intentó llegar a la Antártida cuatro veces, fracasando en cada intento, lo que resultó en catástrofes y pérdidas. A simple vista, parece obvio que contrataríamos a Amundsen, dado su historial de éxito y planificación meticulosa.
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“Aunque Amundsen no pasó desapercibido en su país, el nombre de Shackleton es más reconocido como referente de liderazgo que el de Amundsen”.
Sin embargo, en la realidad, tendemos a celebrar a líderes como Shackleton, famoso por sus desastrosas expediciones, pero particularmente por una de ellas, en la que no logró su destino porque su barco, el Endurance, terminó atrapado por los hielos polares y se hundió en el mar de Weddell en la Antártida. Su proeza, y no menor, fue lograr liderar el camino de vuelta para que toda su tripulación regresara sana y salva a tierra firme. Su hazaña fue, en Inglaterra, objeto de recibimientos como héroe y durante un tiempo se dedicó a dar conferencias para narrarla.
Décadas después de su muerte, el nombre de Shackleton y su historia de supervivencia son presentados en libros, cursos y películas de liderazgo como ejemplos de capacidad para liderar con autoridad en los momentos más difíciles. Su proeza, sin lugar a duda, es ejemplar.
Mientras tanto, olvidamos al exitoso Amundsen, quien en cambio sí logró los objetivos de sus expediciones polares, la mayoría sin mayores contratiempos. Aunque Amundsen no pasó desapercibido en su país, el nombre de Shackleton es más reconocido como referente de liderazgo que el de Amundsen.
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“Por otro lado, las expediciones de Amundsen, que fueron meticulosamente planificadas y exitosas, son vistas como aburridas.”
¿Por qué sucede esto? Según Gutmann, nuestra sociedad sufre de lo que él llama la "falacia de la acción", la creencia errónea de que los mejores líderes son aquellos que generan más ruido y acción en las circunstancias más dramáticas. Confundimos una buena historia con un buen liderazgo. En contraste, los verdaderos líderes, aquellos que planifican meticulosamente y evitan problemas, suelen pasar desapercibidos.
El caso de Shackleton y Amundsen ilustra este punto. Shackleton es celebrado por su tenacidad en la fallida expedición del Endurance, que resultó en un largo y peligroso viaje para salvar a su tripulación. Aunque su historia es fascinante y digna de Hollywood, gran parte de la crisis fue autoimpuesta debido a su pobre planificación y decisiones cuestionables. Por otro lado, las expediciones de Amundsen, que fueron meticulosamente planificadas y exitosas, son vistas como aburridas.
Esta tendencia a celebrar a los líderes equivocados no es trivial. Tiene repercusiones profundas en nuestras organizaciones y en la sociedad en general. En el ámbito laboral, aquellos que parecen estar siempre ocupados y hablando más, son a menudo percibidos como líderes, independientemente de su verdadera competencia. Esto crea una cultura contaminante donde los verdaderos trabajadores y planificadores son pasados por alto y desmotivados.
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“Los verdaderos líderes no son los que responden frenéticamente a cada problema, sino aquellos que evitan que los problemas surjan en primer lugar.”
Gutmann sostiene que debemos redefinir lo que es un buen liderazgo. Los verdaderos líderes son aquellos que gestionan de manera "aburrida", planificando meticulosamente y creando procesos que alinean las fortalezas de la organización con los desafíos que enfrentan. Estos líderes auténticos crean culturas que sacan lo mejor de las personas, sin necesidad de dramatismos ni autoglorificación.
El mensaje de Gutmann cuestiona los patrones habituales sobre liderazgo e invita a resistir la tentación de ser deslumbrados por historias de aventuras y crisis. Los verdaderos líderes no son los que responden frenéticamente a cada problema, sino aquellos que evitan que los problemas surjan en primer lugar. La próxima vez que estemos en posición de criticar o premiar a un líder, tomémonos un momento para mirar más allá de la superficie y reconocer a aquellos que realmente guían a las organizaciones hacia el éxito: sin alarde y sin buscar reconocimientos ni aplausos.
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